大家都能看到電商對傳統的制造業的沖擊，尤其是服裝行業和其零售終端渠道，不只是優化了產業鏈的中間環節，電商更改變了人們對服裝行業的消費習慣，促發了傳統服裝行業進行“互聯網+”的轉型升級。但這是需要建立在對服裝行業發展現狀的認知之上。

 

　　中國服裝行業的現狀

 

　　服裝出口代工為主，缺乏品牌溢價

 

　　從服裝行業的制造業工廠看，服裝行業的品類標準種類繁多，大部分服裝工廠都是接出口訂單。然而歐美的經濟疲軟，外加上人民幣升值外單成本上升，導致于出口量減少，雖然依然在全世界每賣出三件衣服就有一件是中國制造，但是整體上服裝制造領域逐漸從中國制造轉移至印度和印尼等更為廉價的生產力國度。

 

　　中國大部分服裝工廠沒有建立自己的服裝品牌，因此溢價能力也被外國廠商不斷的壓價，很多服裝工廠都生存有一單沒一單的世界里，隨時可能破產，即便是有單也依然是被壓榨到微利。

 

　　服裝品牌的庫存危機

 

　　而國內的經濟放緩，出口轉內銷也只是為數不多的品牌型服裝企業能夠做到的，而中國服裝行業的整體庫存量，也可以足足支撐中國人兩年的衣服需求量，不用再制造任何服裝商品了。而每年服裝行業的新品發布依然擴大著整體的庫存量，不會減少，庫存又沖擊服裝企業的品牌價值，惡性循環，很多服裝品牌都經歷了全國的關店風潮，有的倒閉了，有的堅持者，有的則脫穎而出。

 

　　然而在中國大部分的服裝商品同質化嚴重，創新和設計嚴重不足，導致新品的銷售也疲軟，品牌型服裝企業由于長期依靠中間的代理和渠道環節，導致于服裝企業不能第一時間和自己的消費者建立對接，他們對接的是傳統的代理，所以不能夠快速準確的了解和收集消費者對自己商品第一時間的反饋信息，產業鏈鞭長效應加劇，泡沫也隨之而來。

 

　　因此，解決服裝行業庫存問題是首要任務，也是多數服裝制造企業的最頭痛的事。這里提供以下理論僅供參考。

 

　　庫存的“從1到0”五個理論

 

　　這里想說的是“從1到0”五個理論，這是子超原創的總結，就是從根源解決服裝企業的庫存問題。

 

　　首先，做少，少就是多，勁霸男裝的例子，做的越垂直，企業對自己的所做的單一品類就越專注，這樣也會對市場，對消費者需要什么更有把控。

 

　　第二，通過電子商務的優化，來提高企業對產品的用戶反饋和數據收集的能力，來更好的杜絕鞭長效應，杜絕存貨產生。

 

　　第三，通過企業的產業鏈升級，制造業的“6+1”升級，來提升品牌型服裝企業的競爭力和價值溢價。

 

　　第四，通過移動互聯網來增加用戶對品牌的共鳴和認同，來提高消費者對品牌的歸屬感和熱愛。

 

　　第五，通過互聯網眾籌的方式也可以從消費者的方向來決定是否生產產品，來達到真正的按需生產，來達到真正的零庫存。

 

　　下面具體的介紹一下。

 

　　電子商務優化分三塊：產業鏈的整個體系內部(ERP，CRM，SCM等)一體化，減少了中間的供應鏈環節損耗和提價。當品牌型服裝企業不再對接的是代理和渠道，而是對接真正的消費者，服裝企業才能真正的去思考自己的產品是不是消費真正喜歡的，才能夠快速的知道消費者喜歡那一款商品。產業鏈體系內部的優化和PC的電子商務已經非常一體化的融合了，要學會全產業鏈的整合，就像戴爾電腦顛覆傳統的筆記本電腦的產業鏈一樣，第一時間知道消費者的訂單反饋，杜絕庫存。

 

　　郎咸平最早提出過制造業產業鏈的“6+1”理論，“6+1”產業價值鏈中，“1”是純粹的制造業，“6”是產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售。如果10美元的商品，“6”可以占到9美元的價值，唯獨“1”的利潤低，但卻是中國大部分制造業的價值所在。在服裝行業里，前導時間(指服裝從設計到銷售所需的時間)決定了服裝行業的價值。郎咸平指出，服裝市場需求已經從2000年以前的設計大師主導，演變為現在的自發需求。世界大約有28%的服裝屬于尖端服裝，而一件新款服飾晚一天銷售要貶值7%，早10天賣可以節省這7%，同時可以增加13%的利潤。因此，減少服裝上市的前導時間，用最快的速度將流行的成衣推向市場，是服裝行業競爭的根本。

 

　　在中國，服裝企業們的“前導時間”是180天，李寧也不過如此，在美國，最快的能作到100天，即一件衣服，從設計到銷售，需要100天時間。而西班牙ZARA企業能把時間作到12天，這其實是對服裝行業的“前導時間”的重新優化排列，用消費者的以驗證的熱銷款式來代替設計，進行已有爆款設計的微創新，然后提供各種節約時間的方式來把各個環節優化，壓縮，比如說用飛機空運服裝到各大零售終端，12天來說對于大部分的中國企業也只是驚訝的聽聽而已，但是我們從這個例子中學會取舍，學會用新的理念來取代舊的機制，就像現在是大數據的年代了，我們完全可以通過一系列的大數據分析，來更好的預測未來流行的趨勢，款式不一定能夠預測準確，但是方向還是可以把控的。這些例子不論從成本還是從設計上都極大的降低了款式賣不動的風險概率，也就是降低了庫存的概率。

 

　　移動互聯網時代的電子商務，有人說是O2O，有人說是參與感。O2O其實是“互聯網+”的一個分支，參與感的本質就是產品和消費者之間，能夠產生共鳴和互動，從而產生歸屬感和認同感。任何一個品牌都要在移動互聯網時代學會新媒體的社會化營銷，學會通過各種營銷和社交網絡的影響力來建立品牌和消費者的場景共鳴，從而達到認同和喜愛，成為品牌企業的粉絲。在移動互聯網時代，品牌型服裝企業最重要的還是從小而美來切入用戶定位，通過質量，設計，價格三個因素來達到品牌的沉淀和積累，通過一系列的移動互聯網的互動來讓消費者對品牌更加了解，更加熱愛。

 

　　另外對于小而美的品牌型服裝企業，今天的互聯網金融也是非常好的借力方式，直接通過眾籌網站來讓消費者決定產品是否進行工廠加工，也是零庫存的一種很好的方式，另外《創業家》董事長牛文文也多次提到眾籌這個方式，大家的融資方式也有很大的變化，成功的方式變成眾籌加新三板，不一定是天使、A板、B板那種傳統的融資方式。子超也認為股權眾籌這種新的融資和生產模式，將會讓更多有創新力的品牌型服裝企業更快速的發展起來。牛文文表示，所有最傳統的區域里面，都有相互融合的機會，傳統的服裝加工和出口這兩件事如果應用互聯網工具，將有巨大的機會。

 

　　總之“互聯網+”是目前傳統制造業所必須跨過去的門檻，子超總結了五點關于“互聯網+”的傳統行業注意事項，獻給傳統行業的企業家。

 

　　“互聯網+”的盲區

 

　　傳統行業的“互聯網+”轉型和升級必需是傳統行業占70%，互聯網化占30%

 

　　很多傳統行業擁抱“互聯網+”的感覺就像是看到了一個能治百病的藥丸子，把希望完全寄托到了這里。其實子超想說就如同老百姓的健康一樣，如果每天不吃飯，不睡覺，不生活作息規律，就算吃天山雪蓮也無法讓你進一步健康。因此子超一定要給廣大傳統企業說清楚，“互聯網+”只是幫助或者輔助傳統企業的自身業務的工具或者叫催化劑，如果企業自身都做不好，比如產品的質量或者企業的管理和供應鏈的把控問題，這些對于傳統企業來說比“互聯網+”更重要。

 

　　產品的定位和方向大于盲目的“互聯網+”轉型和升級，方向錯了一切白搭

 

　　任何創業都一樣，選擇大于努力，如果一個產品的定位和方向選擇錯了，即便用“互聯網+”給我們插上了一對翅膀，也依然無法達到我們想要的結果。比如說可穿戴智能手環，中國人的關系生活關系就是飯桌關系，所以做運動的人群目前還屬于小眾人群，如果你試圖希望你的可穿戴智能手環有幾億人帶，這個事情本身就不靠譜，但是智能手機會有這樣的市場。可見定位和方向對于一個企業的發展起了決定性作用。

 

　　不要盲目學習互聯網企業的玩法，互聯網企業不會告訴你他們的核心其實是另一套的

 

　　我們經常講的免費，參與感這些玩法都是互聯網公司的神話圣經，但對于傳統公司來說并不一定適合。比如說服裝行業，我們講免費，我們根本就不可能再從其他的地方掙到用戶的錢，因此我們不可能去免費。再比如說參與感，之前耐克最早為了增加和用戶的參與感，推出了DIY自己的球鞋設計的玩法，推出了有幾年了，真正自我設計的有嗎？有，但是幾乎微乎其微。因此傳統必需找到自己的玩法，而不是去學習互聯網公司的玩法，所以我們必需要學會或者領會到互聯網的核心是什么？就是聚集人的力量，自己企業要根據自己的情況再去思考。

 

　　“互聯網+”是對企業的一套整體的升級解決方案，而非簡單意義上的互聯網營銷

 

　　遇到很多傳統企業來找子超，都希望建立自己的一套互聯網的東西，比如說網站，微信公眾號，微博號，HTML5頁面等等，實際上這些只是表面的一套擁抱“互聯網+”。但不要想當然的認為我有了網站和公號就擁抱“互聯網+”了，這就如同給了你一把AK47的槍，如果你不會開槍或者不去訓練，他的最大殺傷力也就是你把他當鐵棍子用去打別人。子超總結“互聯網+”并不是簡單的形式化，而是必需在企業的各個部門和各個執行環節深度互聯網化，更不是像很多互聯網營銷公司說的那樣，簡單加上一個互聯網營銷就叫“互聯網+”，它是一整套對企業深度融合化的升級解決方案。

 

　　傳統企業做“互聯網+”先選人，再自宮，置之死地而后生，但選人條件必需是跨界的

 

　　一個傳統企業去擁抱“互聯網+”，首先這個企業的老板必需是希望真正的擁抱的，如果只是跟風或者試一試那就算了，畢竟這種心態說明你還沒有做好擁抱“互聯網+”的準備呢。擁抱是不可逆的，一旦做，就要堅決做到翻天覆地的改變才行，這是老板需要準備的事情。那么老板沒問題了，你就要去找一個真正既懂互聯網的，又懂傳統行業的人來做你的幫手，然后開始深度自宮企業的每一個環節，這就是不破不立，置之死地而后生。

 

　　做傳統企業難，擁抱“互聯網+”更難，最難的是將這兩者能夠融合的非常好。