作為老牌國企，上工申貝（以下簡稱：上工）在縫制機械行業里一直倍受關注。從二十年前的“仿三資”改革試點和股份制改制，到十年前的B股增發和海外并購，其間包括創行業引進規模之最的“198”項目和開行業之先的海外智力引進等等，上工始終長袖善舞，扮演著一個“潮”企的角色。因為“弄潮”，就有潮起潮落。跌巖起伏中，全行業已習慣于聽上工講那過去的事情，如今，上工正以自身近年來對企業轉型的探索和實踐，為行業講述了又一個輕裝上陣，彎道超車的新故事。

 

        舍重取輕，又見峰回路轉

 

    三十年河東，三十年河西，說的是時空轉換中世事的多變幻。但就一個企業的興衰而言，也許十年就能遇上一個輪回。記得正是十年前，臺州一位同行企業家對媒體說了大意是這樣的一段話“別看上工發完A股發B股，用不了3-5年，它就將在行業內消失”。這里我們不去評說預言家的措辭是否嚴謹。只要回顧一下上工當年疲態盡現的窘況，就不難理解其“出言不遜”的緣由。

 

    再向前回溯的那十年，上工——行業內第一家上市公司曾經風光無限，躊躇滿志。然而，由于老國企改制的不徹底性和片面追求跨越式發展而積淀的種種弊端，當上市紅利消耗殆盡，存量資源日益萎縮之后，艱難前行的上工終于走上了不堪重負的十字路口。   

 

   正是在這種背景下，十年前的上工便走上了逼迫式的企業轉型之路——用當時的流行語來說就是大調整。調整的直接動因，無疑就是為了徹底卸下幾乎要將上工壓垮的重負，即各種歷史的和現實的包袱，包括龐大低效的企業架構、良莠不齊的固定資產、長期積累的債權債務和冗員難消的用工制度等等。對此，上工開始地意識到，要清除頑疾，必須有壯士斷腕的決心，采取大刀闊斧的措施。于是，通過騰籠換鳥（廠房土地置換），大幅度減員分流，債轉股和不良資產集中打包清理等，上工終于“瘦身”了。事實證明，這些調整措施是上工轉型的前奏和基礎，也是企業輕裝上陣再出發的新起點。   

 

    舍重取輕，對上工而言，是一次包括資產內在的全方位的結構大調整，伴隨的必然是前所未有的陣痛。上工的經歷清楚地告訴了我們一個基本道理：“與其長痛，不如短痛”。盡管陣痛是刻骨銘心的，這些年來，上工不就是長期地面對著大股東的疑慮，中小股東的責難，供應商和經銷商的冷漠，甚至是需要作出自我犧牲的、為數眾多的老員工的抱怨抗爭嗎？！這就是轉型所必須支付的對價，但這些又都是必須和值得的。上工的嬗變再次表明：風雨過后方有彩虹，峰回路轉又見坦途。

 

    避重就輕  換擋重新起步

 

    避重就輕，是上工國內業務模式轉型的主要特征。在擺脫了沉重的包袱后，上工采用了輕資產運營的戰略。所謂輕資產運營，就是一種以價值為驅動的資本戰略，即主要依托企業的各種無形資產，包括名牌、客戶資源、渠道以及上下游資源整合的能力，用最少的資金去撬動最多的資源。以最小的風險去博弈最大的收益。這是上工通過認真總結長時期來正反兩個方面的經驗后，做出的重要選擇。

 

    眾所周知，歷史上的上工是一個“大而全”、產業鏈覆蓋相對完整的“全能”企業。所謂大，即投資規模大、資金占用大，但大而無當 ，在計劃經濟向市場經濟轉軌中，船大難掉頭；所謂全，即經營環節全、品種工藝全，但全而有失。在激烈的市場競爭中，表現最為突出的是，由于地緣經濟環境的變化，生產制造環節一度成為上工最大的失血點和虧損源，企業不得不忍受做一臺虧一臺的痛苦。   

 

    痛定思痛的上工只能自我解脫：國內主業（即傳統中低端產品）全面退出制造領域！于是，工業機方面，業內聞名的機殼加工自動線易主和羅山路生產基地關閉；家用機方面，每況日下的“佳榮”“佳匯”和“佳源”三個小企業相繼停業清盤。這對上工不能不說是一次洗心革面，脫胎換骨的重大轉變。    

 

    但是，退一步還真海闊天空。避重就輕的實質即揚長避短，在普通工業機和家用機的領域里，包括制造這類非核心的業務環節，通過OEM.ODM等形式轉移出去以后，上工在依托和發展自身品牌、渠道和客戶資源方面的優勢仍然有著較大的空間。以家用機為例，“蝴蝶”這幾年又翩翩起舞，受到市場熱捧，去年創出銷售猛增１倍半的佳績，在京、滬等主流市場享有空前的美譽。即使一度不被同行看好的工業機，“上工”這幾年的內銷也保持相對穩定的規模。盡管總量縮水，但考慮到庫存和應收賬款等這些過去長期頭痛不已的風險明顯減少，應該說是有失有得。值得一提的是，憑借長期穩定的客戶資源，上工這幾年的外貿業績斐然。旗下蝴蝶、上工和申貝三家專業進出口公司，每年保持近6億元人民幣的銷售規模，成為整個上工集團重要的業務主柱之一。   

 

   避重就輕，上工換擋重新起步的決策已經初見成效，是又一個“有所不為，才能有所為”的實例。面對變化發展的外部環境和內部條件，是抱殘守缺還是革故鼎新，需要企業深思熟慮，仔細研判。每個企業都必須在客觀清醒地分析自身的長處和短處的基礎上，確立轉型發展的正確路徑。

 

    舉重若輕  彎道也能超車

 

    從經濟總量和結構來看，海外經營無疑是上工轉型發展的一出重頭戲。如果說十年前的決策具有前瞻性和挑戰性，那么十年后的今天，穩健向上的DA，已經成為上工復興主業，實現彎道超車的主引擎。

 

   作為資產經營的重要手段，上工通過海外并購的途徑，實現了資源的優化配置。重金投放海外，看似風險徒增，但在資產資本化，資本證券化，資源國際化的當今世界，判斷配置優劣的標準，只能是看其能否保值增值并達到增值最大化的資產運行目標。從這個意義上講，上工并購DA是成功的，因為短短幾年間，DA的凈資產已增值接近三倍。  

 

   當然資產運營效率和效益的高低，從根本上講還取決于作為運營主體的決策層及其實施能力。DA成為中資在德企業后，上工依靠決策規范化和管理本土化的理念和途徑，對其實施了有效的掌控。盡管其間DA的CEO曾三度變更，但這一切并不影響企業的正常運營。因為，從一開始上工就確立了以穩定局面和穩步推進的基本思路，并對此始終充滿自信。      

 

    與此同時，無論是在行業的高峰期還是低潮期，獨步高端市場的DA始終保持著相對輕捷的步伐。同擅于動用價格向同行施壓的日企相比，DA的價格相對堅挺并保持業內居前的高毛利率；同慣以劍拔弩張來保護自身知識產權的外企相比，DA也似乎讓同行更多地感受其德國紳士的風度。   

 

     十年樹木，說的是木本植物的成長周期，其實這也是一個企業成形定型所需要的時間。這十年來，上工和DA結下了開局不錯的姻緣。當初上工曾經慧眼識寶，適時將其納入麾下，并且在其危難時刻施以援手的話，那今天的DA則已開始扮演著一個知恩圖報，反哺新主的重要角色。由此，舉重若輕的上工又向人們展示了一種境界：“不求所在，但求所有”。    

 

    上工的成功轉型，究竟是化蛹為蝶，鳳凰涅槃；還是劍走偏鋒，獨辟蹊徑，討論這些其實都不重要，重要的是上工找到了適合自身條件的轉型之路。對于上工的巨變，行業內部自有不同的認知，但這改變不了上工的選擇和前途。“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”。我們希望已經輕裝上陣再出發的上工乘風破浪，一往無前！