收購德國百福公司，是上工申貝集團股份有限公司（下稱“上工申貝”）最近的重點。2月18日，上工申貝公告稱擬定向增發募集8.31億元，其中2億元用于收購百福公司100%股權。

　　作為國內專營縫紉機市場的公司，上工申貝已在2005年收購杜克普·阿德勒公司（即德國工業縫制設備公司Durkopp Adler AG，下稱“DA公司”）。DA和百福這兩家德國公司占據歐美高檔服裝皮革縫制設備的80-90%市場份額，每年產值接近1億歐元。

　　“過去8年，DA公司凈資產整整增加2.7倍。”上工申貝董事長張敏表示。但是，在收購融合的過程中，上工申貝先后更換了四任DA公司的CEO, 隨時出現的中德企業管理文化沖突，也成了前者收購外資公司后在內部的拉鋸戰。

　“如果收購好比兩家企業領了一張結婚證，收購之后的整合，就是雙方學會容忍體諒彼此性格脾氣的艱難征途。”一位上工申貝人士感慨說，而海外收購需要容忍體諒的，還有彼此截然不同的“思維習慣”。

　　四換CEO

　　在2005年6月上工申貝決定出資1300萬歐元收購DA公司94.98%股權前，它正經歷一次資產重組。

　　由于上工申貝的前身——國內縫紉設備公司上工集團連年遭遇民營外資縫紉設備企業雙重夾擊，持續的價格戰令利潤大幅縮減，2004年上海相關部門決定將主營辦公設備與膠卷制造的申貝集團注入上工集團，重新組建為上工申貝。

　　當時擺在上工申貝面前的，是兩種截然不同的發展思路，一是通過收購DA公司提升縫紉設備主營業務技術附加值，二是實現業務轉型拓展膠卷業務。最終，公司董事會還是將縫紉設備升級換代視為“救命稻草”，并促成上工申貝將發行B股募得的4000萬美元，用于收購整合DA公司。

　　“收購DA公司，主要是看好這家企業的厚料機縫紉設備生產技術（主要用于歐美高檔服裝皮革縫制，汽車安全氣囊與座墊生產），當時國內沒有一家企業能生產這類縫紉設備。”張敏回憶說，當時DA公司也想尋找買家擺脫連年虧損的困境。

　　只是，上工申貝管理層不曾想到，看似各取所需的海外收購，卻換來8年四換DA公司CEO的結果。

　　“事實上，每次更換CEO，都是為了讓DA公司擺脫不同階段經營困境，所做出的決定。”張敏解釋說。

　　基于穩定人心的需要，上工申貝留任了原先的CEO。正是他雷厲風行的做事風格，協助上工申貝在整合DA公司初期裁減150位員工。按每位員工年工資5萬歐元測算，上工申貝每年節省近900萬歐元。這位CEO還協同上工申貝制定DA公司生產線重組規劃，陸續將零部件與縫紉機機頭生產環節，從德國比勒菲爾德遷至勞動力成本更低的捷克、羅馬尼亞工廠。

　　然而，雙方的“磨合”，在拓展中國市場的經營戰略層面出現偏差——這位CEO近乎固執地堅持DA公司應努力提高在歐美高檔服裝皮革縫制設備市場份額，暫時不打算進入中國市場；上工申貝考慮的，卻是趕在競爭對手前，迅速占領中國厚料機縫紉設備市場。

　　“雙方的分歧，一度耽誤DA公司進入中國市場，是中方股東不愿看到的結果。”一位知情人士表示。2007年當他勞動合同到期時，上工申貝決定臨陣換帥。第二任CEO，來自DA公司財務部門，對中國市場經營戰略有著認同感。

　　這位CEO上任初期，迅速建立DA公司在中國的市場布局，包括將向中國企業采購部分DA公司零部件。然而，彼此蜜月期并不長久——2008年全面爆發的次貸危機，讓上工申貝要求其采取果斷措施裁減150位員工，他卻礙于員工情誼沒有落實減員，一度引起公司各部門員工擔心被裁撤而工作效率降低，“迫使”上工申貝召回第一任CEO。

　　很快，這位做事風格雷厲風行的CEO，順利裁減150位員工。

　　好景不長。2011年底，當上工申貝希望DA公司實現產品轉型拓展自動化縫紉機業務，而這位第一任CEO再次固執地堅持要做大厚料機縫紉設備市場份額，并以DA公司在歐美高檔服裝皮革縫紉設備市場份額提高至60%-70%給自己戰略決策做辯護。

　　“和他多次溝通，收效不大。”前述上工申貝人士指出。上工申貝之所以看好自動化縫紉機業務，基于近年中國服裝企業急需降低勞動力成本，能替代人工操作的自動化縫紉機迎來高成長良機。而這位CEO則堅信中國低勞動力成本優勢尚在，未必急需自動化縫紉機替代。

　　2012年初，上工申貝迎來下一任CEO，他曾擔任DA公司銷售總監，對拓展中國市場也有強烈興趣。

　　“選擇他，主要是看好他具有拓展中國市場的銷售規劃與執行力，而且還能幫助DA公司鞏固歐美高檔服裝皮革縫制設備的市場份額。”前述上工申貝人士指出。

　　艱難融合

　　不過，8年更換4任CEO，還是令DA公司部分小股東有所擔心。

　　“在德國股東眼里，多次更換CEO不利于DA公司經營戰略保持延續性。”張敏強調說，但沒有一個公司大股東愿意頻繁更換CEO，有時為了讓企業擺脫不同階段的經營難關，只能在不同時期選擇適合的CEO。

　　張敏相信，DA公司財務數據是應對質疑的最有力武器——得益于發展厚料機縫紉設備業務與拓展中國市場，過去三年DA公司連續盈利，其中厚料機縫紉設備給DA公司帶來50%收入與60-65%利潤，滿足公司、股東、員工三方的共同利益。

　　在前述上工申貝人士眼里，財報數據所折射的，則是上工申貝與DA公司兩者不同國度管理理念，從磨合到融合的“化學反應”。

　　如何讓中德企業管理文化相互融合，從收購DA公司起，上工申貝始終在尋找答案——四換CEO，如果是雙方管理文化艱難磨合的小插曲，日常經營過程時刻出現的決策分歧，則成為兩者磨合的主旋律。盡管某些分歧來自雙方相互認同經營戰略過程，所出現的思維習慣差異。

但是，再細微的思維習慣差異，放在中德不同企業管理文化的“放大鏡”下，偶然也會變成“大煩惱”。

2008年次貸危機期間，DA公司決心轉型做大厚料機縫紉設備市場蛋糕。此時德國管理團隊提出要不放棄傳統縫紉機研發投入，把全部力量投向厚料機縫紉設備領域；這項建議讓上工申貝感到“焦慮”——上工申貝需要DA公司在傳統縫紉機設備的技術支持與設備維護，迅速拉開國內競爭對手的技術差距。

　　雙方的分歧，最終演變為600萬歐元研發費用如何分配，德國管理團隊要求將全部研發費用投入厚料機縫紉設備領域，上工申貝則建議抽取200萬歐元維持傳統縫紉機的研發力量。當雙方沒有達成共識時，上工申貝提出要不擱置研發費用分歧，先投入各自研發工作，說不定分歧隨工作開展就自然化解了。

　　不過，德國管理團隊不依不饒，一度打算通過公司監事會施加“壓力”，提出先解決研發費用分歧再投入工作。按照DA公司監事會章程，有2名員工代表進入監事會，在總數為6人的公司監事會具有相當高話語權。

　　一位德國咨詢公司負責人指出，在中國企業所收購的德國企業里，類似狀況并不少見。起因是雙方在某些管理決策與資源分配有不同想法，但由于德國管理團隊的思維習慣是碰到問題必須先解決再工作，中國股東打算擱置分歧的做法，容易被他們“片面”看成只照顧股東利益，忽略公司與員工利益。

　　最終，上工申貝決定將當年研發費用投入占經營收入的比重，從4.5%提至5.5-6%，雙方各自訴求均得到兼顧，一場研發費用分配風波得以平息。

　　不過，上工申貝管理層也意識到，與德國管理團隊“打交道”，除了平時加強溝通與互信，要避免不同思維習慣引起的決策分歧，有時需要管理藝術。

　　尤其在敏感的裁員決策，上工申貝必須找準時機。過去8年，上工申貝先后完成兩輪裁員，第一次裁減150位員工，是在完成收購DA公司初期，當時DA公司管理層與當地政府知道再不裁員增效，DA公司將面臨破產重組，適度裁員是為了不讓所有公司員工失業；第二次裁員選擇在2008年次貸危機期間，上工申貝決定與歐洲很多企業“同步”，順利裁減150位員工，此舉也得到公司工會的認可。

　　然而，光有管理藝術是不夠的。面對強勢的德國工會組織，上工申貝必須學會“以理服人”。

　　由于DA公司工會加入德國金屬加工行業工會，其與德國金屬加工企業簽訂的所有勞資協議，上工申貝必須遵守執行。在次貸危機爆發期間，新簽訂的勞資協議要求上工申貝向DA公司員工加薪2.7%。

　　為了節約開支渡過次貸危機難關，上工申貝與DA公司德國員工代表多次溝通，提議先將加薪部分延遲發放，待到公司扭虧為盈，所有加薪部分連本帶利返還給員工。

　　起初，部分員工代表不大樂意，考慮到這項建議符合公司與員工整體利益，最終接受這項建議。2010年，DA公司實現1140萬歐元凈利潤，延時發放的加薪部分開始悉數返給員工。

　　“所謂的以理服人，就是要讓德國管理團隊意識到，中方股東做出的管理決策，不只是顧念自身利益，而是站在公司與員工整體利益做全盤思考。即使雙方思維習慣未必融合，但雙方能站在同一立場思考問題，經營管理決策容易取得一致。”一位上工申貝人士感慨說。2010年底，中捷股份[4.46 1.36% 資金研報]德國子公司——中捷歐洲控股有限公司決定收購DA公司29%股權，DA公司由此增加新中方股東，但中德管理團隊的“默契”已經初步建立。

　　上工申貝管理層也不曾想到，過去8年他們與德國DA公司相互“磨合”的每個步驟，被百福公司及其當地州政府悄悄“關注”，最終促成上工申貝再度啟動收購百福公司。

　　如今，上工申貝在爭奪收購機會時要面臨思考的，是盡可能降低百福公司偏高運營成本。相比DA公司早已將零部件與縫紉機機頭生產環節轉移到勞動力成本偏低的東歐工廠，百福公司所有生產環節都集中在德國凱擇斯勞滕市。

　　“不排除上工申貝打算將百福公司部分零部件生產環節轉移到DA公司東歐工廠的可能。”前述接近交易的人士坦言。只是，兩家公司百年恩怨，給彼此業務協同帶來“情感層面”的管理難度。