近幾年，溫州鞋企發(fā)展迅速，康奈、紅蜻蜓、蜘蛛王、杰豪等幾成為男鞋品牌的代名詞，奧康更是成功登陸A股市場，成為A股市場首只鞋類股票。然而仍有大量的企業(yè)處于“低、小、散、弱”的狀態(tài)，產(chǎn)品低端，布局分散，抗風(fēng)險能力弱。與此同時，憑借勞動力成本以及政策優(yōu)勢，四川、湖南、河南、河北等地的制革業(yè)迅速崛起，以低價策略兇猛沖擊著市場，大量擠占溫州鞋原有的市場份額。

 

    2008年金融海嘯之后，伴隨著外貿(mào)出口銳減，也有大量溫州鞋企掉頭做內(nèi)銷，更是加劇了溫州鞋企同行間競爭的白熾化。加上溫州鞋企管理上過度依靠親戚朋友，家族制痼疾難除;銀行信貸緊縮，民間高利貸遠超行業(yè)標準，企業(yè)融資能力受限;電商團隊的缺乏，面臨電商化運營的挑戰(zhàn)等等。溫州鞋企的“昔日風(fēng)光”已經(jīng)不再，一場前所未有的“陣痛”席卷而來。

 

    溫州中小鞋企如何才能走出困境，開創(chuàng)新的未來呢?經(jīng)過在下多年的市場調(diào)查分析，謹提出以下幾種策略和解決方案，供大家參考：

 

　　其一，重組并購，提高生產(chǎn)配套能力

 

　　溫州中小鞋企可通過業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組、管理體制重組等模式，使內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動與管理組織重新組合，培育發(fā)展企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。一般而言，混合并購體現(xiàn)了企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，橫向并購體現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模化的經(jīng)營戰(zhàn)略，縱向并購則屬于企業(yè)實施集約化經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。

 

　　目前溫州中小型鞋企普遍以家庭式的鏈條型分散布局。如果幾家甚至十幾家企業(yè)進行有效整合，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一資金調(diào)配，不但可以進一步提高生產(chǎn)能力和工作效率，而且可以大大降低生產(chǎn)成本。在當(dāng)下大魚吃小魚的競爭時代，中小型鞋企重組并購似乎勢在必行。

 

　　其次，開源節(jié)流，渠道資源有效整合

 

　　在渠道開拓上要做到開源節(jié)流，必須要建立有效的營銷成本核算制度、科學(xué)的渠道推進制度，在資源整合上尋求更健康的市場通道。首先從渠道的扁平化入手，利用資源之間的共享性，以聯(lián)姻捆綁形式，進行調(diào)配和整合資源的可再生性，有效控制企業(yè)的運營成本。

 

　　其次，從渠道的縱深化入手，根據(jù)產(chǎn)品定位，鎖定目標對象，分區(qū)域、分類別的進行微觀市場細分和定位。利用電視購物、網(wǎng)絡(luò)購物、目錄銷售等眾多渠道，推進幾何立體式布局，從點到線、從線到面，做好“落地承接，精耕細作”。

 

　　第三，剝離家族化管理，打造狼性團隊

 

　　溫州中小鞋企的家族式管理可謂根深蒂固，老板們需要“舍近求遠”。在管理上不但要以人為本，還要有獎有罰，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭機制。企業(yè)規(guī)章制度要分明，做到人到心到、崗到人到。

 

　　在團隊建設(shè)上，也要獨到一面。首先要選擇合適、有用的人。最好選擇具有狼特質(zhì)的人：勇敢、機靈睿智、執(zhí)著冷靜、果斷、執(zhí)行力強，講究團隊協(xié)作，具備良好的職業(yè)操守。其次要通過不間的專業(yè)培訓(xùn)，激化、強化員工，盡量讓“狼性”能量釋放出來。還要盡量做到唯才是舉，同時制定相應(yīng)的激勵機制，不斷激發(fā)團隊內(nèi)部的潛能，使之既有壓力感，又有成就感，達到事半功倍的效果。

 

　　其四，整合資金外援，解決企業(yè)經(jīng)營困境

 

　　溫州的民間資金素來雄厚，國務(wù)院2012年3月決定設(shè)立溫州市金融綜合改革試驗區(qū)，允許民間資金成立村鎮(zhèn)銀行，相對國有銀行、商業(yè)銀行具有信貸速度快、彈性大、資金量大等優(yōu)點。再加上近幾年的房產(chǎn)、股市處于低迷狀態(tài)，很多投資商找不到好的投資渠道，這都為溫州中小鞋企提供了良好的融資通道。

 

　　溫州中小鞋企要借機整合更充足的外援力量，可通過股本轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)抵押、貨品交換等各種形式，不斷地向企業(yè)注入新的資金，形成良性輸血管道，以保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，杜絕出現(xiàn)“地中海”式貧血病。