塞萬提斯說：“明智的人不會冒險把所有雞蛋放在一個籃子里。”馬克·吐溫卻有另一番見解：“把所有的雞蛋都放進(jìn)一個籃子吧，但這籃子千萬得牢牢看好！”

 

　　即使沒有經(jīng)濟(jì)衰退的挑戰(zhàn)，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境也形勢嚴(yán)峻。消費疲軟導(dǎo)致無論你銷售的是何種產(chǎn)品或服務(wù)，競爭對手都極可能正在“撬走”你的客戶。

 

　　從這個角度來看，競爭似乎為不斷拓寬客戶基礎(chǔ)的論調(diào)提供了有力佐證。客戶來源就像生意的支柱，一定越多越好嗎？

 

　　那可不一定。有些客戶（尤其是那些我們稱之為“優(yōu)質(zhì)客戶”）的數(shù)量少一些反而更好。

 

　　少即是多

 

　　首先讓我們定義一些基本概念。簡而言之，戰(zhàn)略市場定位是一個融合了顧客偏好、生產(chǎn)商成本收益及其公司財務(wù)的戰(zhàn)略準(zhǔn)則，用以幫助企業(yè)理清何時以及如何通過提高市場占有率，提升競爭地位、改善盈利。戰(zhàn)略市場定位使得企業(yè)能夠做出明智決策——企業(yè)向何方擴(kuò)張以加大市場份額，在哪些市場領(lǐng)域不該追加投資。一個充分運用戰(zhàn)略市場定位的企業(yè)會界定出自己的戰(zhàn)略細(xì)分市場，從而在這個細(xì)分市場中擇機(jī)提高市場占有率，同時避免誤入那些自身競爭優(yōu)勢無法延伸、已被擁有不同優(yōu)勢的競爭者牢牢掌控的細(xì)分市場。

 

　　“客戶市場定位”將戰(zhàn)略市場定位概念細(xì)化到單個客戶層面，它詮釋了“優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系”所包含的特殊價值。舉例來說，在醫(yī)院一次性消耗品（手套、試管、醫(yī)用隔簾、一次性紗布等）市場上，戰(zhàn)略市場定位就是在整個市場上的占有率，而客戶市場定位就是在某一個醫(yī)院集團(tuán)采購額中所占的份額。如果我們是這個醫(yī)院集團(tuán)一次性消耗品的最大供應(yīng)商，我們就處在一個“優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系”中，我認(rèn)為這樣的客戶關(guān)系是一個非常有利的競爭定位。

 

　　我們來舉一個例子，假設(shè)兩個公司在一個市場中各有6%的份額（亦即他們的戰(zhàn)略市場定位都是6%）。其中一個公司在10%的客戶中擁有60%的采購份額，顯然它與這些客戶關(guān)系非常好；另一個公司與60%的客戶有合作，但只占到每個客戶的10%采購額。這些客戶與第二家的關(guān)系并不特別好，更像是把它當(dāng)作了第二甚至第三位的供應(yīng)商。

 

　　為什么優(yōu)質(zhì)客戶對于供應(yīng)商來說更有益處呢？以下幾個原因可以說明：

 

　　★單次銷售拜訪實現(xiàn)的銷售額提高，因而平均銷售費用得以降低。

 

　　★單批銷售的規(guī)模擴(kuò)大，因而平均運輸和服務(wù)費用得以降低。

 

　　★對客戶的需求有更深入透徹的了解。

 

　　★更好地預(yù)期客戶需求，并為這些需求提前做好準(zhǔn)備。

 

　　★出現(xiàn)問題時，客戶更有可能給你改正和修補(bǔ)的機(jī)會（畢竟你與客戶的關(guān)系就像是“一家人”）

 

　　優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系對買方也有益，為什么呢？

 

　　★買方能得到供應(yīng)商更多的關(guān)注。

 

　　★通過整合采購節(jié)省管理供應(yīng)商的開支。

 

　　★面對供應(yīng)商時的議價能力更強(qiáng)。

 

　　★與熟悉的供應(yīng)商合作風(fēng)險較小。

 

　　出現(xiàn)問題時，供應(yīng)商更有可能自費解決問題，而不是一走了之。

 

　　從上面列舉的優(yōu)點中我們可以看出，優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系中也包含一些利益取舍。但是如果一個優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)合理，確實可使買賣雙方同時受益。舉例來說，我們在為醫(yī)院一次性消耗品的供應(yīng)商做項目時發(fā)現(xiàn)，采購份額較高的優(yōu)質(zhì)客戶平均能夠得到比其他客戶多2個百分點的折扣，這也就意味著供應(yīng)商的毛利率低了2個百分點。但另一方面我們也發(fā)現(xiàn)，我們客戶花在這些優(yōu)質(zhì)醫(yī)院客戶身上的銷售、管理及其他雜費比花在一般客戶身上的要低4個百分點。也就是說，雖然給出的銷售折扣比較高，銷售給優(yōu)質(zhì)客戶的整體凈利率仍然較高。與此同時，優(yōu)質(zhì)醫(yī)院客戶更傾向于購買對于供應(yīng)商來說利潤豐厚的自有品牌產(chǎn)品，他們的采購額增長率也幾乎是其他客戶的3倍。

 

　　此外，除了凈利的直接提高外，優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系還有其他一些不那么顯而易見但非常重要的優(yōu)點。優(yōu)質(zhì)客戶更愿意與供應(yīng)商的IT部門緊密合作發(fā)展無縫對接的訂貨及信息共享系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)以一種表面上不顯著但實際上強(qiáng)有力的方式鞏固著雙方的合作關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)衰退時期，這些客戶會因為與供應(yīng)商進(jìn)行了信息系統(tǒng)的對接而更愿意與之維持采購關(guān)系，并從而削減對其他供應(yīng)商的采購。

 

　　以上，主要討論的是B2B（企業(yè)之間的）商務(wù)關(guān)系。但優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的強(qiáng)大作用在B2C（企業(yè)對個人的）商務(wù)領(lǐng)域中同樣適用。亞馬遜就是優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的領(lǐng)先實施者。亞馬遜在美國率先推出了“亞馬遜至尊”預(yù)付款快遞送貨服務(wù)。在支付79美元會員費之后，“亞馬遜至尊”的會員就可以享受無限次免費兩日送貨和高折扣一日送貨服務(wù)，同時獲得5000部左右電影電視節(jié)目的免費在線觀看服務(wù)。這項服務(wù)極大地刺激了美國消費者，使他們更傾向于并單，從而使亞馬遜在他們的消費額中占有更高的比例。Nieman Marcus（一個著名的美國高端連鎖百貨公司）近來的成功也要歸功于商家對小部分消費能力較強(qiáng)的客戶的努力爭取。誠然Nieman Marcus擁有一些固有的優(yōu)勢（美國最富有的消費者，店址選在美國最富有的社區(qū)等），但是它主要是通過其店內(nèi)和網(wǎng)上銷售內(nèi)容的創(chuàng)意整合，才得以提高了向核心忠實顧客群的銷售，使得2010年人均店內(nèi)消費額高達(dá)12000美元。在這群忠實顧客的頂端，Nieman Marcus進(jìn)一步為那些每年消費100萬美元以上的核心顧客組建了尊享俱樂部。

 

　　牢牢看好一個籃子

 

　　無論是在B2B還是B2C領(lǐng)域，有志于發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的供應(yīng)商都應(yīng)該自問以下問題：

 

　　我們的平均客戶市場定位是多少（平均客戶市場定位是指將每個客戶的采購總額中我們占有的份額以每個客戶的采購金額加權(quán)平均，通常以百分比表示）？這個表現(xiàn)是在我們競爭對手之上還是之下？如果在競爭對手之下，我們應(yīng)采取何種措施向他們看齊？如果在競爭對手之上，我們應(yīng)如何保持并進(jìn)一步發(fā)展我們在優(yōu)質(zhì)客戶群中的競爭優(yōu)勢？

 

　　如果把客戶按照“客戶市場定位”高低分組，我們對每一組客戶的平均銷售額是多少？銷售給“客戶市場定位”低的客戶是否真的帶來盈利？

 

　　“客戶市場定位”高的客戶中有多少未被發(fā)掘的銷售潛力？我們怎樣能夠更好地服務(wù)這些客戶？他們是否完全了解到所有我們可以提供的好處？

 

　　對于那些我們正在考慮投資或并購的業(yè)務(wù)，他們的客戶市場定位怎樣？從客戶市場定位的角度來看，這些業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況是否健康？我們可以從中得到怎樣的回報？

 

　　客戶市場定位概念也許看似顯而易見，但別忘了，商業(yè)活動和商業(yè)人士的決策并不總是理性的。我們不妨在腦中回憶一下那些優(yōu)秀銷售總監(jiān)。說實話，他們不是總躍躍欲試地要開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新客戶嗎？當(dāng)面臨銷售業(yè)績壓力時，他們不總是會強(qiáng)調(diào)分散客戶群的種種優(yōu)點，以降低銷售額受損和銷售傭金受損的風(fēng)險嗎？當(dāng)然他們會這么想，其實這也正是他們銷售業(yè)績卓著的重要原因。然而對這個問題更客觀正確的回答應(yīng)該是：“發(fā)掘新客戶無可厚非，除非這樣做是以犧牲改善對現(xiàn)有客戶的服務(wù)、提高銷售額為代價的。”

 

　　塞萬提斯說：“明智的人不會冒險把所有雞蛋放在一個籃子里。”馬克·吐溫卻有另一番見解：“把所有的雞蛋都放進(jìn)一個籃子吧，但這籃子千萬得牢牢看好！”