“你相信他們說的是事實？真是暈倒！好好看看我們2011年年報和2012年一季度報吧！”美邦服飾董事長周成建大為光火，從去年年底開始，他就因美特斯邦威身陷高庫存危機的猜測，而受到各方質疑。盡管近期業績快報顯示，美邦服飾的存貨周轉率正逐季改善，輿論仍然圍繞其庫存話題不依不饒。正在巴黎考察的周成建聽聞“庫存”兩字當即掛了電話，短信發來文前這句話。 

 

　　庫存問題凸顯

 

　　庫存壓力是服裝行業的普遍問題，事實上，國內多個休閑服飾品牌都在2011年陷入庫存困境。據凡客誠品遞交的上市文件顯示，凡客預計從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達14.45億元的庫存。同期謀求上市的海瀾之家，截至2011年12月31日，其存貨總額為38.71億元，占資產總額比高達56.94%。除此之外，森馬、七匹狼、九牧王等企業，截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。

 

　　不難理解周成建的郁悶。面臨高庫存這個普遍問題，美邦也不例外。2010年一季度，美邦的存貨僅有7億元；到2011年一季度，美邦的季末存貨就達到了31.6億元，上升幅度超過300%。

 

　　根據中金報告，美邦2012年春夏新款庫存約為2.5億元，2011年秋冬款庫存為7億元，2011年春夏款庫存為8至9億元，2010年秋冬款庫存為5至6億元，其余為更早款。根據業界常規，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，但其余的超過15億元的貨物皆為過季商品，也就是說，這些滯留的庫存每天都在貶值。

 

　　盡管美邦方面沒有人出面回應，但是存貨滯留倉庫的情況真實發生了。

 

　　博弈產銷平衡

 

　　有多年經驗的女裝生產商張翼，今年春節期間接到一朋友從廣東打來的電話，稱其廠里有6000多件男式服裝，能否幫忙處理。朋友說，盡管接這批單時收取了30%的定金，然而去年10月加工完后，銷售商遲遲未來提貨。“一旦過了冬裝銷售期，這些服裝只能積壓在倉庫成為存貨”，朋友說，“這張訂單來自美邦。”

　　“供應商通常只有被催趕工期的份，很少有銷售商砸了定金，最后還放幾十萬元貨在這里。”張翼覺得奇怪，在他多年的從業經歷中，不常出現這樣的事情。鑒于衣服并沒有質量差錯，張翼判斷原因在于銷售商自身，可能是資金出現問題，也可能是銷售出現問題。“提貨時要付清剩下的貨款，還有銷售成本等諸多費用，如果他都知道賣不出去，就干脆不要了。”

 

　　美邦服飾曾對自己庫存的問題作過解釋，認為有三個原因導致其庫存積壓：一是銷售規模擴大，款式設計豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷售周期延后；三是為應對年初用工荒給供應鏈帶來的沖擊，而安排了2011年貨品入庫。

 

　　“產銷平衡是很微妙的瞬間，生產計劃，設計品類，店鋪面積甚至店員的銷售話術都會產生影響。對于生產多少量才能正好滿足店面的銷售狀況，大多數生產商是盲目的，做到精準很難。”一位不愿具名的業內人士說。

 

　　擴張模式下的繁榮

 

　　此次服裝行業中蔓延的庫存夢魘，美邦受到的關注度遠超同類品牌，不僅由于其上市公司的背景，更在于這個出身于溫州街頭的服裝企業一次又一次“不走尋常路”。

 

　　服裝行業流行的輕資產模式即是美邦首創——將與生產相關的重資產業務外包給各類加工企業，同時加工完的服裝交給各地的經營渠道銷售，公司則集中精力于原料采購、產品設計和品牌企劃。創業初期，周成建受資金限制，“萬般無奈”先后與廣東、江蘇及浙江各地的數十家服裝加工廠建立供應商合作關系。17年后，這3個地方逐漸成為美邦的生產基地。而出于物流便捷的角度考慮，美邦倉庫全國分開，采取分散型存放貨品。

 

　　在服裝行業跑馬圈地的階段，渠道擴張速度決定了企業的收入增長，周成建當然明白這個道理。他采取了加盟為主，直營為輔的運作模式，加盟店要使用美特斯邦威公司的商標、商號、服務方式等，并向公司交納50萬元—300萬元不等的特許費(訂貨折扣率相應不同)，最終銷售收入的25%歸加盟商。以這種模式來實現銷售渠道的擴張，效果立竿見影，美邦專賣店初期每年以新增50家的速度發展。至2008年上市之前，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店284家。

 

　　根據美邦服飾上市時的發展目標，其計劃在人口100萬及以上的城市采取購買和租賃的方式新建店鋪68家，其中直營店31家、加盟店37家。然而上市后短短8個月內，美邦已將浙江、福建、上海等省市的39處商業地產收入囊中，超過目標一半以上。

　　與開店速度相對應的，美邦供應商壓貨的力度聞名業內。上市后多數加盟商與美邦簽訂的三年經營合同中，有一條每年25%業績增長的硬性規定。并且美邦方面聲明，加盟商如不簽，就取消特許經營權。“每個季度都有訂貨指標，遠遠超出門店所能消化的程度。如果少訂點，就會被告知要移交代理權。”前美邦加盟商丁先生說。

　　由于服裝訂貨存在時間提前量，貨品一旦生產結束即被運往各家門店，如此高流轉下，包括美邦在內的多家服飾企在2008—2009年，庫存狀況空前喜人。

　　高速奔跑“后遺癥”

　　然而，初期優勢明顯的經銷商特許經營模式，到了一定規模就會出現信息反饋不暢、終端控制乏力等諸多問題。“2010年之后，服裝行業整體的銷售情況沒有預期增長得那么多，門店經銷商撐不住，問題就暴露出來了。”上述業內人士說。

 

　　當大量加盟商開始到總部要求提高訂貨折扣時，周成建首次意識到如果任由加盟商的力量壯大，公司可能陷入被其“綁架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本開直營店，加強對銷售渠道的控制權。

 

　　周成建不曾料到的是，加盟店與直營店之間也隨之開始出現裂縫。“公司允許我店里的部分過季衣服8折出售，但過兩個路口的直營店卻打著5折6折的牌子，我怎么賣得出去？”美邦加盟商怨聲載道，“到后來全力上陣，利潤也只有5—6%，只好盡快轉店。”有資料顯示，美邦銷售團隊分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會考核業績和單店盈利，但負責加盟商的銷售卻只顧業績指標。

　　直營與代理的沖突并不能概括問題的全部，決定服裝品質的兩大核心——設計、面料，美邦也屢遭人詬病。名為“FF”的前美邦設計師說，他難以理解公司選取設計圖的標準，領導前一天定下了10份樣圖，僅僅過了一個晚上，該領導就表示其中8份都要重新畫過。“類似情況發生多了，有想法的設計師當然留不住，導致衣服圖案品質不穩定。”

 

　　至于面料方面發生的狀況，有關美邦衣服易縮水變形的抱怨，在各大網絡論壇隨處可見。“生產在外的輕資產模式也有弊端，產業鏈的生產環節不在自己掌握之中，也就很難平衡設計與品質、銷售與庫存的關系，這邊銷售遇阻，那邊供應商還在加班。”上述業內人士評論道。

 

　　內外受挫

 

　　眼下的國內服裝企業內外受敵。一方面是企業內部暗流涌動，另一方面是面臨外部激烈競爭。2009年后，ZARA、H&M、優衣庫等國際著名快時尚巨頭加速進入中國市場。這些快時尚品牌動輒1000平方米以上的直營店，除了彰顯瓜分蛋糕的信心，也引得美邦們羨慕：以ZARA為例，其每年生產服裝款式超萬件，每周供貨兩次；從識別流行趨勢到將新款時裝擺到店里，僅需15—30天。更為重要的是，由于產品銷路反饋及時，周轉快，庫存低。

 

　　事實上，周成建早有出手。美邦服飾2008年推出的副品牌“Me&City”，即在緊追ZARA與H&M的步伐，據了解，“Me&City”品牌從工廠生產到門店上架最快只要20-30天時間；50—60人的設計團隊，設計人員來自臺灣地區、韓國和日本等。就在美邦為“Me&City”大張旗鼓地投入時，2010年第一季度財報顯示，公司凈利潤同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的銷售收入為48億元，而“Me&City”僅為3.5億元，處于虧損狀態。

 

　　接近美邦的人士透露，2010年開始，“Me&City”開店的時間有所放緩，有些產品因此錯過了最好的銷售時間，導致存貨比例較高。

 

　　美邦遭遇的最后一記重創來自外界環境。“近兩年氣候無常，冬裝上市時不冷，春裝上市時不暖；再加上總體經濟形勢不明的情況下，消費者購買欲下降。多數服裝企業零售增幅遠遠低于預期，甚至下降。”中國服裝協會秘書長王茁說，“如此，較高增長預期的貨品準備必然造成庫存上升。”

 

　　各種原因綜合起來，美邦的前景不禁令人擔憂。“時尚演變的周期越來越短，市場不允許品牌太長時間地徘徊在彎路上尋找方向，‘美邦們’需要盡快上路。”業內資深人士說。