1.降低生產比重，讓品牌代替制造

 

　　“這兩年原材料大漲大跌，人工每年漲兩成，可企業利潤還在增長”

 

　　深圳服裝是個謎。

 

　　它發展速度快得驚人。近20年，深圳服裝自主品牌的行業產值比重由不足5%上升到逾80%；近10年，其自有品牌由不足200個增長為1200個；近5年，行業經濟總量年均增長25%，高于深圳GDP年均增速10個百分點。

 

　　它的“掌舵人”不慌不忙。龍頭企業對擴張規模“不上心”，行業協會對制造成本上漲“不憂心”。

 

　　就是在這種對速度、規模的相對冷靜和對質量、效益的極端執著中，深圳服裝品牌占據了國內一類商場60%的份額，并在2010年中國服裝業“銷售利潤率”十強中獨攬三元。

 

　　今年初開始，我國制造業遭遇了電荒、錢荒、人荒的“三荒”窘境。然而， “先走了一步”的深圳服裝業波瀾不驚。

 

　　“企業原料可能在東莞生產，產品在宿遷加工，渠道遍布全國，加工型企業占深圳服裝業不足20%的份額，多數企業不會為"三荒"犯愁。”深圳市服裝行業協會會長沈永芳說。

 

　　上世紀80年代，深圳1000多家服裝企業、40萬職工全部從事加工出口。隨著中國服裝產業產能的迅速提升，處于產業轉移最前沿的深圳服裝業首先感到了轉型的緊迫。

 

　　“那時沒市場，沒設計，企業命運捏在別人手里，像浮萍一樣。最后出口一件襯衣就掙7元加工費，付完房租、工費，剩不下什么。”深圳瑪絲菲爾股份有限公司董事長朱崇惲回憶。

 

　　降低制造環節比重，向“微笑曲線”的兩端升級，打造自主品牌，成為了服裝加工企業轉型的首選。

 

　　1993年，朱崇惲創立“瑪絲菲爾”(Marisfrolg)，逐步退出“貼牌加工”業。如今“瑪絲菲爾”離制造業越來越遠，企業超過一半的產品已交由他人生產，總部200名員工全部從事設計與管理。“設計是我們的核心競爭力。好設計讓人穿上就不想脫下來，這樣的設計高人一籌，價格才能高人一等。”

 

　　2010年“瑪絲菲爾”的銷售額約20億元、凈利潤6億元，高居中國服裝業銷售利潤率排行第一。朱崇惲坦言，“現在做品牌，出口一件衣服能賺幾千元。賺時尚業的品牌錢，與賺貼牌加工的血汗錢，真不可同日而語。”

 

　　即便從來沒有從事過加工制造的服裝貿易企業，也加快了培育自有品牌的腳步。

 

　　1996年，深圳市歲孚服裝有限公司總經理曹璋開了間童裝店，從批發市場“倒”童裝。慢慢的，曹璋發現有間店鋪每天跟著他進貨，每件衣服總能比他便宜5元錢。

 

　　“雖然只是5元錢的差價，可生意就差了很多。沒有自己的設計和品牌，很難立足。”看清方向的曹璋，于1998年創立“安奈爾”品牌，自己研發設計，委托別人生產。如今，“安奈兒”銷售額已位列全國童裝前五位。“這兩年原材料大漲大跌，人工成本每年漲兩成，制造企業壓力很大。但是我做品牌，處于產業鏈上游，有定價權，利潤率還在增長。”

 

　　深圳服裝企業的品牌意識還從服裝拓展到時尚衍生品，從產品設計延伸到了銷售服務。

 

　　創立于1995年的深圳“歌力思”(ELLASSAY)，目前生產銷售服裝、鞋子、箱包、配飾等系列時尚用品；設計人員不局限于服裝開發，還從事配飾、包裝、廣告、櫥窗、店面空間，乃至顧客從頭到腳的形象設計。

 

　　“制造環節在企業中的比重越來越低，服裝價格早就不用成本來衡量了。” 深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新表示，夏奈爾、愛馬仕等國際高端品牌，都是用單一品牌提供多元化產品，打造時尚產業鏈。“成本幾百元的LV皮包可以賣到幾萬元，足以說明時尚產業的附加值早已超越了高科技產業。”

 

　　2.主動控制規模，讓高質代替高速

 

　　“店面每年只增加不到10%，但銷售要增加40%，利潤要增加30%”

 

　　這是件很有意思的事：2010年服裝行業百強企業名單上，在產品銷售收入排行榜上，深圳服裝企業沒有一家進入前70強；然而，在銷售利潤率前十強中，深圳服裝企業卻占據了第一、第四和第十的位置。

 

　　“這種規模與效益的倒掛，恰好反映了深圳服裝品牌企業已經轉變了發展模式，用"高質"代替"高速"，推進了傳統產業的高端化。”深圳市寶安區區長張備坦言。

 

　　為了用“高質”代替“高速”，有時必須主動“犧牲”規模。

 

　　2010年，“歌力思”的銷售收入沒有進入全國百強，但其利潤總額列第五十四位，銷售利潤率高居第四位。“控制速度、注重品質，將外延式增長轉變為內涵式增長，就是歌力思品牌賺錢的秘訣。”夏國新介紹，歌力思的店面每年只增加不到10%，但銷售要增加40%，利潤要增加30%，“我要的就是單位面積的銷售額持續提升，用最少的消耗來創造最多的效益。”

 

　　夏國新坦言，一些品牌一擲千金，在短時間內開設四五千家店面。然而，宏觀環境稍有不景氣，再加上管理跟不上，就會引發關店等連鎖反應，對品牌造成毀滅性打擊。"跑量"的企業，毛利率可能只有20%到30%，現在制造成本、店面租金都在翻倍，低端顧客又不接受漲價，盲目擴張的結果只能是倒閉。做高端品牌，毛利率本來就有80%，只要保持品質，即便提價，顧客也會接受。”

 

　　無獨有偶，近7年來，“瑪絲菲爾”的店面總量也沒有太多變化，始終保持在500家左右。不少商場承諾“免租金、送裝修費、幫忙消化庫存”，但朱崇惲卻“拒絕開店”。“如果商場定位不準，或是地段不好，我不會去做，不想重復那些有規模、沒效益的老路。”

 

　　盡管總量沒變，但“瑪絲菲爾”的店面結構卻一直在調整。那些年銷售額低于20萬元的店，都被逐一關掉。目前老柜臺保持著70萬至100萬元的月銷售額，新柜臺的月銷售則達到了40萬至50萬元，500平方米的會所年銷售額在7000萬元。“瑪絲菲爾要向寶塔尖上走，不會隨意擴大店面了。今年上半年，我們的銷售額還是以30%的速度在增加，可以說是對柜臺每一平方米的挖潛。”

 

　　用“高質”代替“高速”，還要能抵御價格戰的“誘惑”。

 

　　“瑪絲菲爾”當季的服裝從不講價，兩年之內不打折，也不參加商場的優惠活動，為的就是維護品牌價值，避免價格干擾，讓消費者在任何時候、任何商場都可以毫不猶疑地消費。“正是有這樣的堅持，這幾年我們銷售額保持了年均30%的增速，并維持了30%以上的凈利潤率，而且這樣的水平可以維持至少10年。”朱崇惲說。

 

　　“歌力思”也不擅長打“折扣牌”。夏國新坦言，輕易打折會破壞品牌形象，因此盡管“歌力思”也辦特賣會，但僅限于兩年之前的舊款。即便是今年4月，試水以“價廉”著稱的在線購物，“歌力思”仍然堅持這一理念。

 

　　“電子商務不是單純意味著便宜。”夏國新說，歌力思投入了1000萬元啟動電子商務平臺建設，不過并不急于形成規模。“對于這條新渠道，我們不想重復別人的低價模式。我們想充分挖掘電子商務方便、省時的特性，打造與高端品牌對應的高端服務。”

 

　　3.既引資又借腦，整合全球資源

 

　　“我們不缺錢，但需要更規范的公司治理結構、更全球化的人才、渠道資源。”

 

　　2009年4月，國際金融危機影響最嚴重之時，美國私募股權投資大腕凱雷旗下亞洲增長基金逆市向“歌力思”注資1.5億元。不少人認為這一舉動是為“歌力思”的資金“解渴”，也是為其上市做鋪墊。

 

　　然而，設計師出身的夏國新卻說，“我向來不差錢，上市也不急。引入國際資本，實際上是為了引入更規范的公司治理結構、更全球化的人才、渠道資源，讓品牌價值有進一步的提升。”

 

　　“歌力思”只是深圳服裝企業從傳統“夫妻店”走向現代企業的一個縮影。瑪絲菲爾、影兒、藝之卉……一批曾經完全依賴設計師夫婦創業的深圳知名服裝品牌，隨著發展壯大，已建立了完善的現代企業管理制度，并在全球范圍內“招兵買馬”，引才引智。

 

　　成立于1998年的“愛特愛”(EITIE)，是深圳中小型服裝企業的翹楚。去年完成銷售額5億元，200家門店還開到了新加坡、吉隆坡和莫斯科。

 

　　愛特愛服飾(深圳)有限公司董事長李秀土透露，自己的成功之道首推“借用法國人的腦子設計中國人的時尚”。從2003年起，“愛特愛”每年耗資千萬元，引入法國設計師團隊，采用歐洲面料，依照中國人體型、膚色特點設計，打造擁有“法國品質、中國價格”的時尚產品。

 

　　“合作9年來，愛特愛每年銷售規模都會增加30%，利潤也會增加30%，實現了規模與效益同步增長，說明"借腦"借對了。”李秀土說。

 

　　4.政府只搭臺不唱戲，用龍門代替漁鉤

 

　　“政府要搭一座龍門，只有好企業能躍過，并跳進更好更深的水里成長”

 

　　沈永芳認為，隨著加工環節或委托或內遷，深圳服裝業早就不靠“人力”取勝了。然而，要實現產業的第二次升級，仍需要更多的高端人才。“要走得更遠，單靠企業努力已經不夠了，我們希望政府能在資源整合、公共服務上推一把，營造時尚產業聚集地的氛圍。”

 

　　2003年，深圳市在寶安區大浪街道規劃建設深圳市服裝產業集聚基地，為服裝產業高端化發展提供了一個新的突破口。根據規劃，大浪服裝產業集聚基地集生產、研發、采購、銷售、展覽、學習等產業鏈各環節為一體，為服裝企業將提供產業服務平臺、生活服務平臺，還將承辦人才培訓、商業論壇、時尚發布等高端文化交流，最大限度地整合行業資源，降低入駐企業的研發與物流成本。

 

　　“產業集聚基地不是傳統工業園的疊加，而是搭建一個公共服務平臺，提供企業迫切需要卻無法單獨完成的產業服務，實現1+1>2的效果。”大浪服裝產業集聚基地“一把手”、深圳市寶安區大浪街道辦事處主任何家鴻介紹，這個占地140多萬平方米的“服裝產業航母”，目前一期已入駐22家大型企業，還有200多家企業遞交了入駐申請。

 

　　接到企業電話咨詢，何家鴻的回答總有這么一句，“如果是想撈塊地，改善一下資產結構，就不要想了。我們的產業基地不考慮加工企業，不承接簡單的產能轉移，不搞同質競爭，更不做批發市場。”

 

　　張備也指出，政府并不需要賺那一兩塊土地的快錢，而是要謀求產業附加值對整個區域的綜合回饋。這里既包括產業鏈升級帶來的更高的產值和稅收，也包括高端人才聚集后，周邊居民生活品質和文化素質的改善。“產業集聚基地，不是政府放的漁鉤，什么樣的魚，只要咬鉤，都釣上來。產業集聚基地是搭一座龍門，只有好企業能躍過來，跳進更好更深的水里成長。”

 

　　實際上，大浪產業集聚基地已經成為敦促企業結構調整的平臺。率先入駐基地的深圳華興服裝有限公司董事長李毓長，首先嘗到了甜頭。

 

　　生產效率提升了：華興的工廠從福田、龍華等區統一聚集到基地后，生產、倉儲等環節被整合，管理人員少了10%，銷售額卻增長了19%。

 

　　事業眼光長遠了：主做高檔時裝貼牌加工的華興，在大浪感受到了其它自主品牌的活力，毅然在2010年投資2000萬元打造自己的女裝品牌“拉芙妮”，并決定今明兩年將內銷比重從20%提高到40%。

 

　　“做高檔加工出口的利潤率已經從過去的20%降到了今年的8%，而且人民幣每升值一分錢，我就要虧掉100萬元。而那些搞品牌內銷的同行，利潤一直在漲。”54歲的李毓長感慨，自己轉型的步子必須加快了。“沒有被淘汰的行業，只有被淘汰的產品和企業，希望以后借助基地的公共服務平臺，我的研發設計能力也能迅速趕上來！”