與以往不同，海外品牌開始尋找中國買家。并購正在成為中國企業挺進國際市場的一條捷徑。

 

　　香港利豐收購美國牛津服飾、新浪入股麥考林、湖南忘不了收購超世洋服、七匹狼收購肯納……多名業內人士表示，今年前四個月相對密集的企業收購形勢引起他們的關注。這是否在傳遞一個信號，服裝產業將掀起一場并購潮。

 

　　資本助力

 

　　隨著中國零售業的快速增長和擴大內需政策的深入，基金和風投等機構開始對服裝業產生興趣，很重要的原因是，服裝行業是有品牌發展潛力的產業，尤其是高端品牌，利潤豐厚。從去年開始，上市公司的并購事件增多，國際服裝品牌發展管理中心總裁王翔生對本報記者說，今年企業通過收購實現捆綁上市的現象也已經出現，“如果一個企業力量有限，通過并購后，實力增強再融資上市，將更有底氣。”這些現象反映了，在資本存在需求和資源稀缺的現狀下，資本需要追逐優質資源而實現增值愿望更強烈，因此這就成為了服裝行業并購事件的驅動力之一。

 

　　比藍國際投資顧問有限公司總裁李凱洛在接受本報采訪時談及了如今服裝上市公司或者大型企業熱衷并購主要原因，他說，七匹狼收購肯納、湖南忘不了收購超世洋服都是希望借此而完成其多品牌戰略，形成品牌部落，通過涉及產業的不同領域，而實現企業集團整體的抗風險能力和盈利能力的增強，當一個品牌的市場銷售額增長達到極限時，擴大領地的方式就是擁有另一個品牌。比如美特斯邦威推出中端品牌ME&CITY時，一定程度上是出于這樣的考慮。另一種情況是，企業需要通過并購其他同類企業，或者是直接的競爭對手，來打造巨頭企業，形成行業領導地位。比如七匹狼就曾收購愛都而壯大企業在男裝領域的影響。

 

　　李凱洛認為，上述這兩種因素對行業的影響將會在未來表現得更加明顯。

 

　　行業內的收購風云此起彼伏，行業外企業也在紛紛跨界，進入服裝行業。王翔生說，一些地產企業、酒類企業已經在向他咨詢進軍服裝行業事宜。王翔生認為，一個品牌從零做起難度較大，所以一般來說，他建議如果不熟悉服裝行業可以考慮收購有一定基礎的品牌，這或許是最佳選擇。

 

　　通往國際化

 

　　除了資本因素介入，如今服裝并購的另外一個主要特點是品牌與品牌之間的并購增多，尤其是對高端品牌的追逐。

 

　　品牌與品牌之間的并購，是為了通過并購帶來品牌疊加后新的價值。而中等品牌收購高端品牌，是行業內最近出現的新現象。忘不了收購超世洋服，正是借助高端品牌之力，實現自身的提升。同樣，七匹狼收購肯納，雖然不是品牌之間的收購，而是收購國外頂級品牌在中國的代理商資源，但其本質是七匹狼為了高端化。

 

　　據悉，2011中美紡織服裝品牌并購推介會將于5月18日召開，這次推介會的很重要目的是為中國品牌了解和收購美國服裝品牌提供平臺。其實，自去年如意集團收購日本瑞納之后，中國企業收購海外品牌的動作或意愿更加頻繁地顯現。也就是說，在并購高端化的新特點中，鎖定海外品牌現象十分突出。在今年的服博會上，紅豆集團董事長周鳴江對外透露，紅豆將在國際化上有所動作，業界推測紅豆或在年內完成對國外品牌的收購。

 

　　由于國際金融危機及世界經濟衰退的影響，眾多歐美企業市值萎縮、流動性減弱，一些大品牌公司的資產持續縮水。降低并購門檻，尋找資本雄厚的買家成為他們現階段的一個重要選擇。同時，國外品牌紛紛看好中國市場，中國服裝企業迎來了國際化并購的機遇期。

 

　　王翔生說，國內企業進軍國外，品牌的根很重要，即品牌源于哪，帶著怎樣的文化氣質。國際消費者認同與他們有文化淵源的品牌，因此與其國內企業通過發展自身實力打造一個品牌，不如選擇收購一個土生土長的國外品牌，這將大大縮短國際化進程。李凱洛也認為，未來，通過并購，在中國出現具有國際影響力的時尚品牌集團的可能性更大，而本土服裝品牌走向國際時尚中心則路途艱難。

 

　　后并購的危險

　　并購的確會對企業發展起到火箭式的推動作用，尤其表現在上市公司的股價上，立竿見影。3月25日，新浪完成了收購麥考林股份的交易，次日，麥考林股價大漲25.56%。

 

　　當然無論是股價的增長還是企業規模的擴大、影響力的提升，并購雖然對企業發展的優勢明顯，但同時企業也要有高度的風險意識。

 

　　并購時，服裝企業找專業咨詢公司做足評估階段的充分準備還遠遠不夠，后并購階段，經營管理上的各種問題，事先很可能會被忽略，如果沒有前瞻性的風險預料，會很容易出問題。

 

　　李凱洛提醒企業，在并購之前，至少有三個方面應認真思考。

 

　　第一，不同企業的企業文化不同，并購之后，文化之間的沖突必須重視，尤其反映在國內品牌與國際品牌之間的收購、中端品牌與高端品牌之間的收購。這種情況下，將自己的文化強加給差異性較大的企業，會成為企業并購后發展過程中非常不利的因素。比如，七匹狼遵從“狼性文化”，而國外大牌多數是崇尚“大象文化”，即穩定地發展。因此，類似七匹狼這樣的企業在國際化過程中應該避免企業之間文化上的沖突，收購方可以在尊重被收購企業原有企業文化的基礎上，導入適合的良性文化。

 

　　第二，管理成本的問題也要引起注意。比如在人力資源成本、渠道成本等方面，高端品牌的單位投入要比中低端品牌高出很多，因此企業收購之前必須對自身實力有充分的考量，避免投資的盲目性。

 

　　第三，收購一個新企業，就意味著進入了一個新的市場。尤其是在混合并購中，可能出現的問題就是將兩個不同行業強行套在一起。如，曾經一個廣東的通訊企業創立了一個休閑裝品牌，就沒有處理好這個問題，造成該品牌到今天并無起色。

 

　　李凱洛說，尤其是生產型企業，要避免工廠化的思維管理品牌。生產型企業主要是管理產品品質，而對于品牌來說是營造消費者的外部感受，二者完全不同，很大比例收購案失敗的原因就在于此。因此，對于混合收購，投資方應該扮演好自己的角色，選擇專業人士運作品牌。