對很多縫制設備廠商來說，杰克是一座繞不過去的“山”。

這并不僅僅因為它的產銷規模，更多的是它的戰略、視野和持續精進的創新力，早已把多數同行遠遠甩在身后，可望而不可即。

這樣一家帶動行業快速發展的隱形冠軍，通過一次次關鍵時刻的躍遷，沖破縫制設備行業的天花板，如今扮演著在產業“無人區”里先行者的角色。

在今年CISMA2021的展臺上，杰克推出了以物聯網設備為載體，以信息化技術為脈絡的成套智聯解決方案，向整個行業展現出它領先的產品思維、產業思考以及堅持走在行業前沿的價值追求。

杰克這兩年走得其實并不輕松。經濟下行、匯率變化疊加疫情影響，讓本就一片紅海的縫制機械行業感受到從未有過的重壓和焦慮。杰克身處其中，自然也冷暖自知。再加上下游服裝產業的轉型升級，工藝、面料的千變萬化，給縫制設備產業提出了新的挑戰。

面對復雜多變的各種不確定性，盡管已經做到行業老大、世界第一，杰克仍然還在圍繞如何更好地滿足客戶需求而奮斗。去年，杰克提出“成套智聯，讓服裝智造無限可能”的愿景使命，在組織活力、營銷、研發、供應鏈等體系全面開展新一輪的深度變革。

它接下來將如何把握住正確航向？

除了商業競爭，

它與同行之間還能構建怎樣的關系？

作為行業領導者，

它能為整個行業的可持續發展帶來什么？

8月上旬，借著CISMA2021的“余熱”，全國縫制設備工業信息中心調研團隊對杰克進行了深度調研。杰克作為行業標桿企業，其一言一行和一舉一動都備受業內關注。我們試圖通過此次調研，挖掘出杰克深刻的商業邏輯，以及它在近兩年的新洞察、新動向和新思維。


聚焦，再聚焦

觀察一個行業的發展，重要的不是看生生死死，而是要看每一次生生死死后，是哪些企業留在這個舞臺上。

像杰克這樣的民營企業，從昔日幾間破舊的校舍，發展為今天全球縫制設備的領頭羊，其間經歷多次行業潮起潮落，卻始終在縫紉機這個舞臺上屹立不倒，而且歷久彌堅，在成本、技術和管理等方面，形成了行業內難以匹敵的競爭優勢。

它的成功，首先靠的就是專注和聚焦。甚至是當各種困難接踵而來的時候，還要更加聚焦。

2008年金融危機時，整個裝備制造業的市場規模跌了將近50%，2009年又跌了20%。當時杰克還未上市，但就在那個最困難的時候，它手握現金走出國門，收購了德國的拓卡和奔馬兩家企業。在同行普遍悲觀且還在泥潭中掙扎的時候，它敢于去抄底國外優質資產，這是信心的體現，更是一種專注的信念使然。

收購拓卡和奔馬后，杰克的商譽大大提升，訂單紛至沓來。但新的問題也在涌現。在快速拓展市場的過程中，杰克產品線飛速增加到15個品類的2000多個型號。然而，這種全覆蓋的產品策略并未給杰克帶來高增長。

這引發了創始人阮積祥的警惕。為了扭轉不利態勢，杰克在2012年引入外部咨詢團隊，幫助其通過客戶聚焦、品類聚焦、品牌聚焦和品牌特性聚焦，實現了企業二次飛躍。

在客戶聚焦上，因為當時中小服裝企業具備個性化和時尚化制造優勢，發展相比大型服裝企業反而更快，因此杰克將業務重點放在中小服裝企業上。

在品類聚焦上，基于對自身技術和經驗積累的判斷，杰克選擇了包縫機品類，并且將15個品類減少到10個，2000多個型號減少到500個，這樣一減一聚焦，反倒將縫紉機的利潤提高了上去。

此外，杰克針對中小企業的客戶定位，進一步強化了“快速服務100%”的品牌特性，實現品牌特性聚焦。

聚焦戰略實施后的第二年，杰克銷售額就實現了50%的大幅增長，遠高于行業平均水平的15%；它的國內業務更實現了超過100%的增幅，進一步鞏固了全球銷量第一的地位。在接下來的幾年里，杰克繼續深耕并牢牢占據著全球中小服裝企業市場，實現了持續穩健成長。到2018 年，杰克的營業總收入達到41.5 億元，是2012年的近4倍；無論從出貨量還是營業額上都超過國外競爭對手，一舉成為全球縫制設備行業第一品牌。

阮積祥說，杰克一直以來的思路就是聚焦。“過去我們有很多機會可以進入房地產、金融領域，白白讓我們掙錢的機會我們沒去做。做到這一點確實很難，因為這是和人性的貪婪對抗。我們磨礪自己的心志，堅持走下來了。今天再來看，我們成功了。”

近幾年來，從大的發展方向上，杰克仍然堅定聚焦縫紉機這個長坡主賽道。面對全球30多萬億的服裝產業體量，縫紉機可以做到“天荒地老”。

從產品戰略上看，杰克也在聚焦。一方面回歸最核心的基礎技術，更注重對單機（裁剪、鋪布、吊掛、縫紉等）性能、穩定性和可靠性的追求。注重對研發資源的整合，對型號進行必要的刪減。杰克研發管理部總經理胡文海告訴我們，到今年年底，公司計劃縮減SKU40%以上。“我們將進一步聚焦核心產品，打造更多爆品，比如像過去的迅利Ⅱ、A4等。”

另一方面，開始將成套化和智聯化作為戰略主攻方向。阮積祥認為，縫制設備的成套智聯化一定是未來整個行業的發展趨勢。因為中國服裝產業正在走向規模化，僅僅依靠單機已經不能滿足很多客戶的需求。他非常看好成套智聯的應用前景，也正在持續將更多資源投入進去。

中國縫制設備行業的基本面正在發生變化。大路貨、同質化、價格戰，這樣的低質量增長已經難以為繼。杰克的戰略思維告訴我們：“好”要放在“快”的前面，“質”要和“量”齊頭并進。


先人一步，向更底層的創新進發

先立乎其大者，則其小者不能奪也。

在過去幾年，杰克通過四大聚焦，集中優勢資源專注于中小服裝企業，去年做到60多億規模，成了行業第一，但再想進一步增長卻并不容易。縫制設備這個行業也就幾百億規模，要想沖破這個天花板，必須另辟蹊徑。

從客戶角度來說，它們也有了很多新痛點。服裝行業本就是一個勞動密集型產業，近幾年盡管自動化水平有所提升，但很多工序還是離不開人。目前招工越來越難，再加上隨著服裝行業的快時尚化發展，服裝企業對柔性生產的要求也越來越高。

成功的秘訣，就是永遠都要先人一步。為了解決這個行業新痛點，杰克提出由設備制造商向成套智聯服務商轉型，推出主要面向中型和大型服裝企業的“成套智聯解決方案”和主要面向中小微服裝企業的“星鏈云聯解決方案”。

成套智聯解決方案就是：杰克就從倉儲、裁剪到縫制，一直到后面的分揀再到成品倉儲，從工控軟件到IoT、物聯網以及MES、WMS、APS以及設計端的軟件，構建了從硬件到軟件一系列的成套解決方案。而星鏈云聯解決方案，則是把服裝工廠的中心工廠和衛星工廠，通過工業互聯網平臺把它們有效聯系起來。

這個轉型戰略的核心邏輯，就是在深刻理解客戶需求基礎上，通過夯實核心能力，進入更多的細分市場和新客戶群體，有序探索和構建第二、第三增長曲線。

而要與這一戰略相匹配，就必須進行全方位的轉型與創新。這個創新，不僅僅是在技術層面，還包括管理和組織。

其實杰克的整體創新能力早已沖出行業界限。走進杰克，你會發現它與國內很多領先企業的氣質非常相似，“聚焦是更好地滿足客戶需求的戰略性選擇，我們要有聚焦主業的定力，堅持有所為有所不為”“比組織再造更重要的是思想的再造”“洞察客戶需求，創造商業機會，實現業務增長”……類似這樣的金句隨處可見。

從1995年企業創立開始，阮氏三兄弟帶領下的杰克就具有了創新基因。比如，行業內熟知的杰克“三天三夜”會議，確立了“制度第一，總經理第二”的共識。之后將董事長之位讓賢給外來的職業經理人等等做法，都體現了這家民營企業“敢為天下先”和“不走尋常路”的創新意識。




第一個實現職業經理人管理，完成從家族管理到職業經理人管理的轉型；

第一家實施組織與績效管理咨詢；

第一個提出戰略產業鏈、戰略供應鏈、戰略供應商、戰略經銷商的概念；

第一家成立呼叫中心；

第一家舉辦“服務明星”評選活動；

第一家應用CRM系統；

第一家啟動“快速服務流程梳理與標準制定”服務咨詢項目；

率先打造學習型組織；

第一家建立精益道場；

第一家實現縫制行業民企海外并購；

第一家組織金點子大賽；

第一家引入IPD流程咨詢；

……

這一個個“第一”，基本勾勒出杰克在科技、組織和文化創新進程中的行動路徑，也展現出這家行業企業想要實現跨行業成長與突破的強烈欲望。

在縫制設備行業有一個現象：老板是銷售出身的，企業規模往往做得比較大。而那些吭哧吭哧埋頭于技術的，卻無一例外地做不大。這并不是什么好現象。制造型企業如果不走研發驅動的話，一定會在未來的市場競爭中被淘汰。

阮積祥經常掛在嘴邊的一句話，叫“吃在碗里的，看著鍋里的，想著田里的”。體現在科技創新方面，這是一種可持續發展戰略：在立足單機基礎上，不斷進行戰略產品的研發迭代，甚至有意識地進入“無人區”，承擔對最基礎、最底層的知識和技術創新的研究使命。

與杰克的高管交流，聽到最多的不是成績，而是困難和挑戰。杰克在這兩年轉型過程中并不輕松，主要體現在過去過于注重對設備的關注，而現在要轉向對客戶需求的深刻理解。與之相對應，相關的組織流程也要做很多調整。
胡文海舉了個例子。比如現在走在街上會發現撞衫的很少，這說明服裝款式的迭代和進化非常快；還有一個趨勢就是面料的多樣化，尤其是一些特殊面料的應用，給服裝加工提出了新挑戰。

“其實難的不是技術本身，而是客戶的需求。比如客戶用了一個特殊面料，提出一些特殊要求，可能也就不能用現在的方案來解決。所以我們現在是打開思路去面對這些問題。”

他說，杰克作為成套智聯服務商，能夠給工廠提供哪些數據和軟件的支持？如何才能幫助他們省人省錢降本增效？數據化這些量化指標究竟如何體現？這些都是未來的發力點。

在產品研發上，杰克每年都會做戰略規劃，包括產品和技術規劃，與之匹配的研發組織也有三級，分別是產品族、技術中心和中央研究院。其中，中央研究院是最前沿的研發組織。其任務是看到未來三五年之后，縫制技術的發展方向。

研發領域是人才聚集地。過去行業里以機械和電控人才為主，但現在需要大量懂互聯網、軟件、服裝工藝、精益輔導甚至整廠設計人才等等。比如杰克中央研究院，就聚集了很多“牛人”，甚至包括在英國待了20多年的人工智能專家。

阮積祥說，未來企業的商業模式，數字化是必然的發展方向。在服裝企業數字化、智能化發展過程中，往上升級是很難的，我們想從硬件到軟件，未來整體逐步地實現SaaS化服務，形成我們強大的能力。從賣設備的盈利，到最后成套解決方案的盈利，再走向SaaS化的盈利，再走向產業互聯網的盈利，這是杰克整體構建的一個發展方向。

迄今為止，中國公司還沒有為全球商業文明貢獻出重大的底層創新，從而產生世界意義的正外部性。但杰克的研發實踐告訴我們，在縫制設備領域，原發性創新時代已經開啟。


從競爭到合作，共創共享產業新生態

今年6月16日，杰克在杭州啟動全球保值計劃，向全球服裝企業宣告，“使用杰克縫紉機，可享受比行業平均價格高出800至1000元的回購價”。這對于當下面臨訂單下滑、信心受挫、經營風險增大的17萬家中國服裝企業來說，無疑是一個重大利好消息。但是對部分縫制設備同行而言，卻不啻是一顆重磅炸彈。

此前，杰克憑借出色的成本優勢，幾乎一直在主導平包繃單機價格，并迫使行業第二梯隊屢次被動跟進。此次推出“高保值”活動，盡管體現了杰克對自身產品的自信，但也確實讓一些同行、尤其那些在成本和創新方面并不占優勢的企業承受了巨大壓力。

過去幾十年，我們的經濟是高成長的，但也是高消耗、多泡沫、低效益的。從縫制機械行業來看，則是同質化、低門檻、高飽和度的。這種低質量的競爭態勢，其實并不符合行業發展的整體利益。七年前開啟的供給側結構性改革，其客觀后果就是強者恒強，大者恒大。從這個意義上講，杰克推動了行業由亂到治的成長，驅動了行業由弱到強的飛躍，促進了行業的高質量發展。

作為一個極具企業家精神的領導者，阮積祥說，杰克從去年一年的調價到今年上半年對保值的推動，這不僅僅是為了企業自身發展，也是為了促進整個行業的高質量發展。未來，我們從硬件到軟件打通之后，有一個非常宏大的設想，就是把智能制造作為一個模擬消費的場景，可以下載各種工業APP，可以加入各種各樣的自動控制的輔助單元，我們的系統是全開放的，可以自變異等等，可以和整個行業進行全面的整合和共享。

比如機械模塊，杰克可以跟合作企業一起研發創新產品；再比如控制器領域，也可以就智慧控制器進行合作研發。“我們在這個行業里共同合作，形成合力，一起創造更好的價值。現在縫制機械行業還是傳統的做法，你做這個產品，他做那個產品，而未來萬物互聯數據化的發展就像現在的蘋果一樣，它自己不做APP應用開發，而是構建一個共享共建的生態系統。這也是杰克未來的思路。”

另外，阮積祥也希望更多的行業企業去做成套，因為只有更多人跟進，行業規模才能不斷擴大，水漲才能船高。

他說，人總是貪婪的。杰克還要進一步聚焦，只有這樣，杰克跟行業的合作空間才會越大，“跟行業的合作空間越大，跟客戶的合作空間也會越大”。甚至在更大的全球化范圍，杰克如何跟客戶合作去共創全球化的場景，這也是個非常大的課題。而且很有挑戰性。更好地為全球服裝智造賦能，這是杰克交給自己的使命。

面對眼下的多重困難，有的企業一籌莫展，有的按部就班。還有的努力從危機中尋找生機。杰克副總裁邱楊友告訴我們，今年三月份看到市場機會點后，他們就把人員大批量地撒到海外去了。無論在國內還是在國外，杰克未來都將擁抱更多的挑戰。但是正如卡夫卡在《律師》中所說的，只要你不停地向上走，一級級樓梯就沒有盡頭。在你向上走的腳下，它們也在向上長。

在中國縫制機械行業，革故鼎新、轉型升級、結構調整，一場深刻的新的產業革命正在發生，它不可能一帆風順，但只要變革的動力在，只要像杰克這樣的標桿企業仍然在往上走，我們就有希望把行業未來導向更好的方向。