（本文刊登在《中國新聞周刊》5月號）

在向中高端價值鏈攀登的時候，中國制造感受到了兩種相反方向的挑戰。一個是來自上方，先行者正在抽掉身后的梯子；一個方向則是來自下方，追趕者正在拽拉著供應鏈的遷移。在這兩頭挑戰都要應對的時候，供應鏈的鏈主是一股重要的力量，尤其是可以推動自主創新，帶動行業一起補齊向上爬升的斷板。

鏈主是供應鏈的最近端，它需要有良好的系統集成設計能力，才能帶動整個鏈條的發展。然而，它對供應商采取“無為供應鏈”和“有為供應鏈”的兩種不同的態度，則會對供應鏈產生深遠的影響。所謂“無為供應鏈”，就是供應商有什么產品，鏈主就采用什么產品。它與上游供應商只是一種商務采購關系。“最低價中標”往往是這種無為供應鏈的一種極端情況，它割裂了鏈主跟上游共同擔當的聯系，而將供應商看成這是一個隨時可換掉的插件，而忽視了供應商其實是整體創新活動的一部分。“有為供應鏈”則意味著鏈主注意到了上游供應商，也是一種創新光線的來源。鏈主會通過積極參與供應商的經營活動，甚至介入到產品研發流程，來激發供應商的潛能（供應鏈聯合的灰度創新）。有為鏈主，對于卡脖子的零部件產品，具有重大的拉動意義。

中國制造一直被說成是“大而不強”，那這個現象是怎么造成的？如果從整機和零部件的角度去看，就會發現中國制造發展的路徑就是“整機先行，零件跟隨”。整機體量大，顯示度很高，自然更容易獲取資源。例如工程機械，美國的卡特彼勒、日本的小松，這都是全球工程機械的老大、老二。二十年前，這些品牌在中國市場都是巨人般的存在。而對于工程機械的關鍵零部件液壓系統基本都是日本川崎液壓閥和KYB油缸的天下。而中國的工程機械的追趕，則是從主機廠開始追趕。三一重工、廣西柳工等逐漸做大體量，擠入了第一陣營。發展整機，是一種很寶貴的系統集成能力。

當鏈主強大的時候，它就可以采取“有為供應鏈”，積極扶持上游供應商。在柳工、三一重工的扶持下，常州恒立液壓就得以率先突破日本KYB油缸的卡脖子，成為中國異軍突起的液壓力量。當中國沒有強大的鏈主，零部件即使突破也無人問津。而有了鏈主的推動，恒立液壓開始挑戰難度更大的液壓閥，向常年的日本霸主川崎，進行挑戰。鏈主越是強大，零部件突破就會越快。

同樣，中國以前的挖礦煤機的液壓支架，都是進口美國或者日本的產品。當位于鄭州的鄭煤機取得突破的時候，它不僅僅占據了全球市場，而且也拉動了上游鋼材的發展。液壓支架需要的高端不銹鋼材料，以前都要靠進口。有些液壓支架用的材料要求比潛水艇用鋼還要高，抗拉強度要達到100公斤級。而彼時中國只能生產60公斤級的材料。當沒有整機廠作為鏈主扶持的時候，基礎材料的工藝突破甚至連方向都沒有。從供應商一側的單打獨斗，很多卡脖子技術是很難實現突破。鞍鋼、寶鋼等一起研究，共同開發，終于帶動上游的鋼材料從70公斤開始，一直發展到100公斤的高端產品。這解決了中國高端鋼材品種的一個突破，這也是一個鏈主和供應鏈同步攻堅的向上歷程。

鄭煤機的液壓支架采煤機的發展史，也是一部中國特種鋼鐵的小型發展史。

一般人可能很難能想到，鄭煤機對于中國鋼鐵進步的貢獻，補足了這種鋼鐵依賴進口的短板。

鏈主如何推動供應鏈的發展，有幾種思路可供借鑒。

第一個是應用反哺。使用供應商的產品，并提出大量的反饋意見。很多卡脖子技術，并非由于技術難以突破，而是因為供應商很難接觸到用戶實際使用的真實場景。中國3C消費電子的發展，給中國檢測設備帶來巨大的突破機會。例如手機玻璃屏帶有一定的曲面度，測量起來非常麻煩。以前都是采用英國泰勒霍普森之類測量儀。但這種接觸式測量，探針要在玻璃表面劃過，從而容易形成劃傷。而深圳中圖儀器公司開發的曲面輪廓光學測量儀，可以通過白光聚焦的方式，實現無接觸式測量。這得益于中國手機作為鏈主所提供的機會。如果從設備供應鏈來看，中圖本身也是鏈主企業，它也需要向上游尋找合適的零部件。一開始，它只能使用德國普萊茨特公司的光學共焦測頭。在掌握初始樣機的特性之后，它大膽地引入了深圳立儀的共焦測頭。通過提供參數和場景，通過3次迭代之后，立儀也成功地在這類儀器上站穩腳跟，可以跟德國公司的測頭進行布局競爭。

第二種方式是長臂創新。鏈主可以在鏈條上進行橫向滑動，帶動更多環節參與創新。汽車芯片為什么是成熟制程，但依然卡脖子？原因之一就在于汽車主機廠的芯片用量不足，導致德國英飛凌、荷蘭NXP、日本瑞薩電子等芯片公司，并不愿意給主機廠直接供貨。這些芯片設計廠，往往跟汽車主機的一級供應商如德國博世、大陸、美國安波福等綁定在一起。一級供應商可以面對多家汽車主機廠，從而獲得足夠大的用量。再加上跟汽車專用的車規級標準綁定在一起，使得中國芯片廠商幾乎無法入局。這種破解汽車芯片的方式，一定要靠主機廠的有為供應鏈理念，才能更好地實現。上汽通用五菱，就在一直堅持推動國產芯片的發展，通過跟一級供應商、跟芯片廠家，甚至跟代工廠共同合作，取得了良好的突破。上汽通用五菱，借助自己的銷量，讓代工廠對國產芯片的產能需求有保障，同時讓一級供應商對國產芯片性能和標準有信心，從而在方向盤、電源芯片方面等帶動了國產零部件的發展，讓卡脖子的斷點之處，接續起來。聯想為了推動顯示器的電源芯片卡脖子問題，需要聯合京東方一起，對更上游的奕斯偉的電源驅動芯片，進行聯合攻關，提供使用細節指導和標準規范。這使得奕斯偉的芯片，能夠快速成長，形成對美國TI或者ADI公司等壟斷性電源芯片的挑戰。

第三種是卡點投資。可以看到最近幾年，很多優秀的企業建立實體投資公司，應對創新業務的發展。這已經成為一種標準的配置。鏈主，可以選擇性地對上游供應商進行投資，而這種投資專注于解決某個具體的技術卡點。華為為了解決斷鏈的問題，從2019年成立哈勃投資公司，投資于材料、測量設備等，以應對美國的封鎖打壓。截止2023年3月，哈勃共投資了近90家企業，很多都是能踢能打有絕活的小巨人企業。這種投資并不著眼于財務回報，而致力于解決戰術卡點。因此，獲取最大收益，并非第一選擇。在這些公司進入正軌之后，哈勃投資并不戀戰，往往會選擇抽身而退，轉向新的目標。實際上，投資只是一個表面現象。

卡脖子看上去是一個技術節點，是一個孤立問題。但實際上，卡脖子向來都是由于系統性失靈所造成的，它涉及到多家供應商和不同行業的知識連接。鏈主可以起到樞紐節點的作用，通過傾注場景、資金和資源的拉通，倒掛金鉤，很好地破解創新難題。