美國創新是一個系統。它就像是一座活火山，一直噴發出驚人的能量。在當下，創新成為人們渴望重塑板塊的熔巖洪流，那么它到底從何而來？

美國的三個片段，或許可以回答這樣的問題。


硅谷的締造者，眾說紛紜。有人認為是晶體管之父肖克利，的確是他，將晶體管的技術引入到美國西岸，自此開創了大規模半導體的時代。有人認為是創立仙童半導體公司的八個“叛逆”之徒。這些受肖克利吸引卻又無法忍受科學家多疑而自私的怪癖最后出逃，成立了仙童公司。仙童半導體是一個核裂變一樣的存在，不斷釋放能量。它孵化演化成英特爾、德州儀器、美國國家半導體等，這是美國芯片公司的開山鼻祖。硅谷半導體公司的每一位工程師，幾乎都在仙童公司待過。還有人感覺是惠普，它開辟了美國“車庫創業”的文化，這成為美國創業符號的一部分，也是美國龐大的創新神話體系中的一個組成系統。

然而，真正的硅谷之父，還是斯坦福大學的教務長特曼。

他將斯坦福大學最早所擁有的高壓電力學科的優勢，轉化為電子。

他開創了斯坦福大學的應用型研究，從而可以獲取國防部合同的豐厚經費。這改變了美國國防部一直依賴東海岸麻省理工的傳統。在那里，美國極負盛名的創新128公路，就是圍繞麻省理工而來，國防部是最重要的贊助商。這誕生造就了雷神這樣的公司。特曼，將這些近乎無限制的經費，分流到了美國西海岸。

然而，這些舉措都還只能讓斯坦福大學，成為一座著名的研究型大學，那對于創新是遠遠不夠的。這才引出了特曼對于創新的貢獻：推開大學封閉的大門，讓創業者自由進入。這種將大學研究與創業公司的無縫連接，構建了美國創新體系極為重要的一塊基石。

特曼在斯坦福大學周邊開始規劃創業園，這比美國東部創新的128公路，更加具備主動性。通過一系列的方式，特曼建立高校基礎研究與初創企業之間的旋轉門。基礎研究，可以毫無保留地流向初創企業，這開始誕生了代表美國創業文化的惠普。惠普成立初期是做音頻失真分析，給汽車使用。這種技術來自斯坦福大學的基礎研究，被特曼慷慨地贈予惠普的兩位創業者。惠普是到后來才加入到個人電腦的系列，成為當今三大電腦巨頭之一，且基業長青。

惠普并不是孤例。瓦利安公司的情況，并無兩異。這是科學儀器磁共振最為重要的企業。初期也是從一個斯坦福做原子核的教授那里獲得了共振技術，一種用來加速電子的空腔諧振器。瓦里安兄弟用這種菱形管做成飛機導航系統，而斯坦福大學則聘用他們擔任無薪研究助理，提供實驗材料，也可以免費使用實驗室。而作為回報，斯坦福大學將獲得瓦里安公司通過實驗產生的任何專利的一半權利。

美國創新系統給人的啟發之一，就是社會資源沒有邊界，商業利益清晰分割。大學沒有圍墻，大學實驗室就是初創企業的家，但是大學也并非免費之地。科學和商業這二者的關系，會寫的一清二楚。

因此，美國企業有捐助大學的傳統，也就不難理解。創業成功的公司，也形成了慷慨捐贈的傳統，讓大學經費充裕。

斯坦福大學有知識共享的傳統。“自造（homebrew）計算機俱樂部”，就是計算機迷的自發組織。這為硅谷計算機提供了賴以生存的智力胎盤。蘋果電腦的喬布斯傳奇就從這里開始。

特曼建立了大學工業園區，讓學校成為工業地產創新靈魂的源泉。吸引了柯達、洛克希德等東部公司的加入。來自大學源源不斷的創新人才、躍躍欲試的初創公司和大公司的研發體系，相互啟發，相互振蕩加速，成就了硅谷強大的計算機氣場。

而灌溉硅谷土地的幕后園丁特曼，才是硅谷真正的締造者。他讓斯坦福大學成為一個大學、本地企業和城市火力的連接樞紐。

我們需要好的園藝大師，但我們也更需要大師級園丁。大學和本地城市的共生關系，也是令人極其期待的創新源泉。


就國家戰略決策而言，蘭德是一個神話，也是刻意創造出來的一個智庫神話。美國擅長講故事，將各種卓越的實踐提煉成一種神話，超越了國家的界限。這是一種軟實力的表達。

蘭德很容易以智庫的神話，出現在人們的腦海里。但它作為一臺思想創新的機器的本質，也容易被隱藏起來。我們對它的決策過程卻往往知之甚少。這容易導致對智力創新的無視和淺薄的認識。《蘭德公司與美國的崛起》事無巨細地介紹了蘭德公司在二戰后非常活躍的三個十年。一看書名就知道，這又是另外一個美國神話的套路。但蘭德對美國政府、美國民眾的思維框架的影響，遠遠超過了神話的含義。

當年的朝鮮戰爭，對于中國是否會對美軍進入朝鮮作出反應，蘭德給出了驚人的預測。

1948年蘭德成立，源自驕橫跋扈的美國空軍將領的任性臆想。起步看上去很隨意，蘭德的綱領非常簡單，就是“運用民間技術資源研發新式武器”。而錢，則隨便花，不求特定目標，但求有五年、十年的顛覆性技術。

在二戰期間，美國國防部享到了科學無窮的好處。麻省理工的雷達研究，成為美軍制勝的重要武器。更不用說曼哈頓計劃的原子彈，直接終結了日本的抵抗。當時美國科學家，很多都接受了戰時動員，科學家和企業家商人形成活躍的聯盟，為軍隊服務。

但在和平時期，老派聯盟精神已然破產，許多科學家需要返回自由的崗位。如何留住二戰期間的科學家對軍事的獨有貢獻？

美國空軍很快意識到這一點。這也是美國海、陸、空三軍競爭國防經費所造成的。空軍希望更有思想上的“制空權”，從而形成對另外兩個軍種的壓倒性優勢。空軍將領的想法是，用專職的民間組織，來完成對科學家的籠絡。蘭德的定位，就是源自這樣的動機。RAND這個名字就是取自Research and Development（研究與開發）——盡管蘭德在后期則放棄了“武器開發”。這也限制它成為一個體量巨大的公司。蘭德則專注于制造“思想原子彈”，用想法、思維框架來駕馭世界。

有了蘭德運作的機制，我們終于可以去理解美國的國防武器和民用工業合二為一的“軍工復合體”體制。二者并非天然沒有縫隙。縫隙之間，它其實是有著強大的民間橋梁，在進行連接。

二戰后英國和法國都把重要的軍事工業國有化，美國卻沒有。它把科學研究發展工作承包給私有機構。這讓軍隊的創新，保持了極大的靈活性。蘭德，正是起著連接軍事計劃和民間發展的橋梁作用。

蘭德的創立，正是確保科學家依然可以行之有效地為國家命題所服務。這樣的民間組織，就是充當冷靜的科學容器。

蘭德精于計算，準確地說善于研判復雜系統的走向。它的基礎毫無疑問是數學家，因此像馮·諾依曼這樣的科學家天才在其中也就不足為奇。但真正令人奇怪的是，它的成員組成成分，遠比人們想象得要復雜的多。提出了著名的“囚徒困境”的數學家納什也是蘭德成員。他關于博弈論的思想，回答了“人”作為最不可控的因素，如何改變了決策的模式。這對于美國的核威懾、星球大戰的理論具有重要的影響。

這些看上去是軍事選項的剛性問題，其背后是柔軟的人性心理和社會學問題。蘭德所倡導的跟前蘇聯的“導彈差距論”，為贏得總統選舉的肯尼迪，提供了影響民眾心理的重要武器。深知國防部漏洞而無法正面回答的副總統尼克松，則在選舉中敗北。

正是這些影響深遠的理論，才讓蘭德成為光芒四射的智庫。蘭德是數學家的樂園，物理學家和化學家都是這里的常客。但它也小心地防范“數據至上”可能產生的漏洞——社會學往往就是數學家的軟肋。因此，蘭德也成立了社會學系和經濟學系。

人性的多樣性，一直是大系統最復雜的變量。而蘭德通過跨學科，很好地駕馭了大工程所需要的背景多元化、人才多樣化的特點。蘭德就像是一種混合態半透明的科學實驗室，所有的思想、所有的學科，都可以混合。它攪拌了那些本來互不關聯、原料各異的燒杯。于是到處都是魔法般的火焰。

重要的是它研究的獨立性，盡管它的捐助資金早期主要來自空軍，但是它依然可以對空軍驕橫的態度置之不理，得出未必迎合金主的結論。蘭德像是一個獨立飛行的蜂群，博采百家花蜜，它的重要理論是，把起源于英軍指揮部的運籌學，創建為一種“系統分析”的復雜系統最優化的理論。這是一種用量化來對待軟科學的方法，可以用科學的方法評估政策的科學性。

系統分析，成為美國國家決策機構非常依賴的一種分析方法，也讓蘭德得以聲名鵲起。蘭德的系統分析，被看作一種“美國精神”的表現。這種贊譽的本身，其實也正是美國善于造神的一種方式。

對于蘭德的魔法，還有一個重大的創新視角有待厘清，那就是蘭德本身是一個大工程組織。

人們對大工程組織，并不陌生，舉國體制就是如此。然而，官方的大工程組織是昂貴的。曼哈頓計劃不可持續，中國的“兩彈一星”的模式，也很難待續。大工程組織，適合解決攻堅問題。然而，它要求供應鏈一直保持剛性而非彈性、私有而非公有，這都限制了供應鏈的連接力，從而無法長期發揮作用。因此，并不適合解決連續的型號迭代。

大工程組織的核心是協同。而美國保留大工程組織的方法是，激活民間的組織能力，而非采用國家編制下的國家機器，后者很容易產生剛性而無法適應創新所必須的彈性和活力。而蘭德正是大工程組織的代表，也是民間大工程組織的樣本。

民間大工程組織，有效地保留了基礎科學家的冷靜和獨立社會學家的理性。只有如此，才能大規模地組織民間力量，在智力創新的領域閃閃發光。


創新的主體，自然是企業。因為創新的本意，就是要在市場中獲得利潤。創新本身是一個閉環，單純的科技力量，其實并不是創新的全部。這就不難理解，美國企業的工業研究院，會成為美國工業創新強大的發動機。除了大學和政府機構的基礎研究所形成的轉化，企業自備的研究院貢獻了大量的創新成果。

極負盛名的自然要屬美國通用電氣GE和貝爾實驗室。GE工業實驗室規模最大，它充分吸取了愛迪生對應用研究的理念，那就是創新是有規律的，可以像地里的莊稼一樣按季節成長和收割。

而在此之前，人們都認為創新是一種自發的沖動，就像閃電擊中一棵大樹一樣不可琢磨。

表露同樣看法的，還有技術常青樹的3M公司。3M一開始的創新道路很不順利，但它從外部邀請的CEO，創建了一條“小物創新”的道路。簡單地說，就是挖掘創新的規律性，使得創意產品層出不窮。3M屬于藤蔓式創新，每種技術都按著自己的分叉點無限度延伸。

這意味著一種技術可以吃干榨凈。一個菲涅爾透鏡的原理，前后用上六十年，從反光服，到投影鏡頭。這就是3M研究院的創新魔法。

而杜邦的中央研究院，則進一步細分了基礎研究與應用研究之間的關系，使得化學合成品不斷翻陳出新。

在這些星光燦爛的研究院中，生產柯達膠卷的伊士曼公司的工業研究院的價值，似乎被低估了。

伊士曼公司的工業研究院在1912年成立，這是當年非常時髦的一種做法。到1918年美國有不到400家研究院。而到了1930年，則達到1600家。這些研究院，為即將到來的美國制造巔峰時代，準備了充足的彈藥。

雖然也是一個發明家，但伊士曼本人對研究院并無太深的期望。設立研究院，只是一種樸素的信念。他將無限的信任，交付給他請來的研究室負責人，并承諾連續投資十年，不求回報。如果說回報，那就是為“攝影的未來”而負責。

這種浪漫主義的科學信仰，其實并非全是烏托邦之地。

伊士曼所在的時代，美國專利保護也很差，訴訟周期也很長。伊士曼認為只有“以快制慢”，才是發展正道。他的想法很簡單，那就是“每年都有質量更好的產品，讓其他人無法追上伊士曼一樣的原創產品 ”。既然專利容易走光，既然專利容易被侵權，那索性就做專利閃電俠，永遠跑在前面。伊士曼決定用創新的速度，來擺脫無窮無盡的盜版者和追趕者。伊士曼采用奔跑戰士的姿態，實施了“年度產品更新上市”的策略。而這種研發速度，自然意味著需要持續研究作為支撐。這就是戰略的連續性，它的畫卷往前進一步展開的結果，自然就是設立工業研究院。

伊士曼工業研究院，也是一個另類。它有幾條基本原則，至今看起來值得玩味。

第一相信科學的力量。只要研究院積累大量基于實驗的事實，企業必然就可以向著真相本質去邁進。換言之，只要做實驗，企業自創新。

第二條原則，相信大蛋糕的力量。通過工業研究做大蛋糕，而不是爭搶既有蛋糕。哪個行業不內卷，哪個國家不內卷？日本的光伏、電視機、相機這些曾經統治全球的產品，都在內卷中讓給了韓國和中國。而至今仍然活躍的半導體設備，也都是內卷之后的幸存物。內卷并不可怕，內卷就是搶蛋糕。但要有氣質不凡的企業家去做大蛋糕，這正是伊士曼的想法。這跟科學管理之父泰勒的想法一樣。他對于工廠效率的提升有著無窮盡的好奇。他對于工業化的看法：重點不是盈余分配，而是增加盈余。只有盈余足夠多，分配盈余就不會有分歧。這跟“不患寡而患不均”是完全不同的想法。

第三條原則，相信“民眾創新”的力量。這為大家都極為推崇的“創新英雄主義”敲響警鐘。伊士曼研究院堅決避免對杰出科學家的依賴。這基于樸素的想法，工業應用研究需要積累事實和測量方法，它只需要時間坐在冷板凳上。即使沒有天才之火，依然可以做出有價值的貢獻。

伊士曼研究院自覺地用這三種觀點，來組織日常活動。為了讓研究員相互啟發，攪拌機制必不可少的。因此，每周會議、完備的實驗室和齊全設備的小規模生產車間，都在激蕩著人們創新的能量磁場。

伊士曼逐漸拋棄了自發零散創新的浪漫主義，而采納了組織嚴密的創新組織。而當創新的經濟回報開始加強，專利保護進一步嚴格的時候，訓練有素的創新體操，就會展示規模化的力量。那是美國制造最繁榮的時刻。


美國的創新實踐，驗證了大學研究、民間智庫和公司開發這三者的力量。當然，這一套實踐，也在不斷的轉化，呈現出更加不易察覺的一面。這其中，昔日魔法看上去都已經褪色，訴說這樣的故事，已經無法再能激起人們的情緒。人們追逐大模型、量子計算、核聚變這樣的新式魔法。然而，那些逐漸被人忘卻的創新傳奇，完全沒有遠離，它們的要素已經平凡化，成為美國日常創新系統的一部分。誰能認為空氣是昂貴的？既然它無處不在。

然而對于中國而言，創新的渴望才剛剛開始。人們開始對大學作為創新源頭充滿期望、人們對智庫廓清時局迷霧有著剛性的需求，被美國企業所舍棄的昂貴的中央研究院，則正在中國逐漸興起。一個創新求上的新時代，正在拉開大幕。回顧昔日那些創新系統，很讓人容易意識到，創新之路是有規律可循。而那些看上去已經工業化的土地，還值得再精耕細作一遍。