撰 文  |    上海交通大學(xué)中國質(zhì)量發(fā)展研究院客座研究員、《大出海》作者

（原文轉(zhuǎn)載自《中歐商業(yè)評論》）     

國內(nèi)太卷，中國茶飲咖啡品牌加速進(jìn)軍東南亞市場，尋找第二增長曲線。然而，中國企業(yè)出海東南亞并非坦途，能否成功“淘金”，考驗的不僅僅是企業(yè)對于當(dāng)?shù)厥袌鱿M行為的競爭分析和深入了解，更是文化差異的較量。

近日，中國茶飲品牌霸王茶姬（Chagee）因在其APP以及包裝圖片上印有南海九段線，引發(fā)越南用戶的強烈憤怒和抵制，越南首店未開業(yè)已陷入風(fēng)波。

實際上，霸王茶姬并非首例，也絕非孤例。不少國際品牌因在商品或網(wǎng)絡(luò)平臺上涉及越南海洋與島嶼主權(quán)的敏感內(nèi)容，激起了當(dāng)?shù)叵M者的強烈反對，甚至迫使一些品牌不得不撤離越南市場。

在越南市場，任何涉及國家主權(quán)和領(lǐng)土完整的話題都是極其敏感的。正如林雪萍在《大出海：中國制造全球出征的關(guān)口和突破》中寫到：“很多在越南的企業(yè)，容易低估本地特有的民眾情緒。在這個國家任何使用地圖作為背景的創(chuàng)意，都是一個壞主意。如此簡單的‘地圖紅線’，卻總有企業(yè)前赴后繼地栽跟頭。”

面對不同的文化、法律、產(chǎn)業(yè)規(guī)范、用戶需求等等方面的差異，中國企業(yè)要實現(xiàn)真正的出海，需要找到關(guān)鍵突破口，本文從理解文化、確定行事邊界和選擇合適的負(fù)責(zé)人三個角度出發(fā)進(jìn)行討論，為中國企業(yè)出海提供一些啟示和參考。


淡弱品牌的國別屬性

企業(yè)在海外不能照搬國內(nèi)模式，很大的原因是文化的阻力。企業(yè)無法只是一味追求經(jīng)濟增長，文化的兼容往往是頭等大事。對方如何認(rèn)知我們，比我們?nèi)绾握J(rèn)知對方更重要。

對越南來說，民族情緒和歷史背景使消費者對涉及領(lǐng)土主權(quán)的問題尤為敏感，特別是在南海區(qū)域存在爭議的背景下，任何涉及領(lǐng)土的內(nèi)容都可能引發(fā)越南輿論的強烈反應(yīng)。

成熟的跨國企業(yè)，往往能夠深切理解當(dāng)?shù)亓?xí)俗和思維方式。文化差異性應(yīng)該被欣賞而不是被抱怨夸大，畢竟差異性正是貿(mào)易往來的根本動力。也正是因為擁有文化差異性的包容能力，跨國企業(yè)才從全球化進(jìn)程中獲利斐然。全球化企業(yè)最高的境界，就是讓品牌的國別屬性消失。任何地方的消費者，都能從品牌中感到愉悅。

越南南方很多城市的年輕人，對中國品牌非常敏感。這種有著中文字樣的啤酒會大大影響它的接受度。越南其實在相當(dāng)長的歷史時間內(nèi)，一直大量使用漢字作為書寫文字。但越南后來經(jīng)歷了“去漢字化”行動，并在獨立之后建立官方文字。受到一種強烈的民族情緒的推動，越南的語言文字進(jìn)行了高速進(jìn)化，至今在越南幾乎已經(jīng)見不到漢字的痕跡。而這種歷史的心跳，依然傳遞到年輕人的血脈中。這是民族文化的底色。對于尋求商業(yè)突破的跨國企業(yè)而言，這是構(gòu)成認(rèn)知空間的危險部分。在越南發(fā)展迅速的蜜雪冰城和名創(chuàng)優(yōu)品，都隱掉了中文樣式。它們以一種毫無語言間隙感的方式進(jìn)入了越南市場。自說自話，是一種傳播效率最低的心智滲透。而放棄自以為是的品牌執(zhí)念，才更容易縮小認(rèn)知空間所形成的陰影。

蜜雪冰城（MIXUE）在越南市場的成功，正是得益于其高度本土化的策略。蜜雪冰城在進(jìn)入越南市場時，選擇了弱化中文標(biāo)識，放大品牌IP（如雪王形象），并根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕厣M(jìn)行“換膚”調(diào)整。此外，品牌還通過改編當(dāng)?shù)卣Z言版本的主題曲、開展街頭營銷等方式，增強與越南消費者的共鳴。這種文化融合不僅幫助品牌成功融入當(dāng)?shù)厥袌觯€激發(fā)了消費者的二創(chuàng)熱情，進(jìn)一步提升了品牌的影響力。

確定行事邊界，

避免重大沖突

2025年3月，越南國內(nèi)市場管理與發(fā)展局局長阮清平簽署第44號公文，要求加強對涉及越南領(lǐng)土主權(quán)圖像或內(nèi)容的監(jiān)管。此外，越南專家也曾多次提醒公眾，避免使用包含“九段線”地圖的應(yīng)用程序或服務(wù)。

此次霸王茶姬事件的教訓(xùn)在于，品牌未能充分了解并遵守越南的法律政策。相比之下，蜜雪冰城在越南的擴張過程中，嚴(yán)格規(guī)避了敏感的政治問題，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋就粱呗詫崿F(xiàn)了市場的快速滲透。

企業(yè)在向海外拓展的時候，需要對目標(biāo)地區(qū)的各種法規(guī)、環(huán)保、稅收以及黨派政治等信息有所掌握。要明確行事的邊界，避免因違反法規(guī)政策導(dǎo)致不需要的損失。

人們?nèi)菀讓⒁磺袥_突簡單地歸為陷阱。陷阱聽起來是邪惡的圈套，但很多時候它只是無知的代價。大量的沖突往往是企業(yè)行為跟法規(guī)形成了碰撞。并非所有的法規(guī)都是一目了然的，人們對法規(guī)的理解，可能有著巨大的不同。

大量的小沖突，并不容易為人知曉。只有那些大規(guī)模的罰款，才會將這些細(xì)節(jié)放大而引人注目。2022年印度執(zhí)法部門凍結(jié)了小米約48億元的賬戶，一時引起巨大的反響。小米印度公司被指在未取得必要外匯許可的前提下，將其在印度的巨額利潤以特許權(quán)使用費和貸款的形式，頻繁匯回中國母公司。這起凍結(jié)資產(chǎn)的案例在國內(nèi)被廣泛解讀為投資印度會面臨巨大的風(fēng)險。

實際上，這個問題的根源在于雙方對規(guī)則認(rèn)定存在差別。印度政府認(rèn)可納稅之后的分紅回流，也認(rèn)可品牌授權(quán)費。如果在中國研發(fā)，則可以收取知識產(chǎn)權(quán)的費用。然而對于比例的認(rèn)定，需要提前有明確的規(guī)定，否則在實際執(zhí)行過程中，就會形成鴻溝一般的分歧。而當(dāng)交叉辯論引發(fā)訴訟時，雙方認(rèn)知的精確性已經(jīng)無關(guān)宏旨，巨大的國家法律機器開始啟動。它引發(fā)的滔天輿論聲浪才是真正的次生災(zāi)難，超過了當(dāng)事人本身的辯解。企業(yè)能夠從中得到最好的教訓(xùn)是，只有嚴(yán)格按規(guī)則先行確定的邊界行事，才能跟世界經(jīng)濟緊密融合在一起。

而很多企業(yè)經(jīng)營者對于海外的各種決定往往是靠想象力決策的。選擇地理空間，似乎成為企業(yè)家“飯桌上的決定”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間靠口耳相傳，選擇去某個國家。“你去我也去”“你買地我也買地”的心態(tài)非常普遍。如果有第一家企業(yè)出海，其他企業(yè)往往緊跟其后。這就出現(xiàn)了很多同行企業(yè)扎堆在一個國家或一個城市落地建工廠的現(xiàn)象。道聽途說或者簡單的圈內(nèi)討論，基本構(gòu)成了全部決策過程。這種過于隨意的決策，使企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營變得阻力重重。

決策者的深思熟慮不僅是美德，更是效率的保障。相反，任性則等同于預(yù)算災(zāi)難，在修建工廠時更是如此。在德國，建筑成本非常高。建造一座10吉瓦的動力電池工廠，成本往往是國內(nèi)的三四倍。企業(yè)必須做好足夠的規(guī)劃，否則就會導(dǎo)致預(yù)算失控，周期也會無限拖延。

規(guī)則的觸發(fā)是一種程序連鎖的結(jié)果，根本不在乎當(dāng)事人是否知情。而這種權(quán)責(zé)追溯的牙齒，往往顯得異常鋒利。

同樣，中國企業(yè)和美國企業(yè)對簽訂意向書的看法是完全不同的。在中國，合作意向書只是用來表達(dá)雙方的合作意愿。它經(jīng)常出現(xiàn)在籌備項目建議書和可行性研究報告之前，并不具備多大的約束效力，也不具備排他性。然而在美國，簽訂意向書是非常嚴(yán)肅的。此前雙方往往經(jīng)過艱苦談判，合同的主要條款基本敲定。即使法律和賬目的盡職調(diào)查還沒有最后完成，雙方也都有強烈的信心將合作進(jìn)行到底。意向書一旦簽訂，往往應(yīng)該對外公開。它對合作各方的股票走勢也能產(chǎn)生重大影響。

對這些基本常識的漠然，往往容易使企業(yè)不斷跌入同一類陷阱之中。而類似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企業(yè)有限的資源。磕磕絆絆的不如意和現(xiàn)實中操作的細(xì)節(jié)魔鬼聚在一起，成為認(rèn)知空間的濃厚的負(fù)面情緒。

低效率、高成本、慢進(jìn)度，還有不期而至的罰款，都給企業(yè)帶來了巨大的成本消耗，往往被籠統(tǒng)稱為本地經(jīng)營的“坑”，讓人望而生畏。由于每個人陳述的角度不同，“經(jīng)營之坑”的故事往往會被添油加醋，廣泛傳播。然而“經(jīng)營之坑”的說法不過是掩蓋了企業(yè)對合規(guī)的戰(zhàn)略輕視和管理者的惰性。從成熟企業(yè)看過去，不過是˙“我的合規(guī)，你的陷阱”。

度量一個企業(yè)全球化程度的最好標(biāo)尺，就是合規(guī)部門的地位。

如果一個企業(yè)連合規(guī)部門都沒有，那根本談不上全球化。如果合規(guī)部在法律部的下一級，那這家企業(yè)可以勉強算是有全球化意識的入門級企業(yè)。只有合規(guī)部放在戰(zhàn)略部下，才能最大限度地發(fā)揮防御性功能。這是一種建設(shè)性而非事后療傷的機制。

選對負(fù)責(zé)人，

構(gòu)建符合當(dāng)?shù)氐墓芾頇C制

對于很多出海企業(yè)來說，各自習(xí)以為常的兩套指令，會在無意識中形成交流障礙。理解一個國家的文化，會更容易避免掉進(jìn)交流的陷阱。

日本企業(yè)和中國企業(yè)在大型展覽會上呈現(xiàn)的展板，會體現(xiàn)出交流的差異性。中國企業(yè)參加展會，展臺的海報有時采用全球化的簡潔風(fēng)格。公司標(biāo)志往往很大，搭配言簡意賅的口號性文字。但在日本參展，則需要非常務(wù)實的風(fēng)格。日本展板的信息密度往往很高，堆滿了密密麻麻的文字。這種做法，并非展商的偏好，而是為了照顧觀眾。日本國民性格比較內(nèi)斂，喜歡自行接收信息。只有觀眾對內(nèi)容真正感興趣，才會主動上前詢問。因此，在日本的展板上，一定要盡可能展示更多的信息。

日耳曼民族是交友慢熱型和行事計劃型的典型。德語有兩個專有概念，能夠反映出這種底層邏輯。德國人在向別人介紹他人的時候，會嚴(yán)格區(qū)分“朋友”(Freund)與“認(rèn)識的人”(Bekannter)，謹(jǐn)慎地傳遞信任。同樣，德語有一個特別的詞——“計劃的安全性”(Planungssicherheit)，將更改計劃視為一種威脅。德國這些獨特的專用詞，正是人們理解文化差異的起點。

語言是人類思維邏輯的基石，它的顆粒度定義了人們思考的最遠(yuǎn)邊界，而反過來又將人們的行動約束其中。在《三打白骨精》的故事里，孫悟空為唐僧畫出一個安全保護圈，可以保常人平安。語言就是當(dāng)?shù)匚幕陌踩Α？辞逍惺乱?guī)則的邊界，就能構(gòu)建有利的認(rèn)知空間。

一家中國家電巨頭在收購當(dāng)?shù)毓局螅敬箢I(lǐng)導(dǎo)周末臨時約見德國企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理則以要去看歌劇為由直接拒絕。在這位德國管理者看來，即使母公司董事長到來，也不能占用個人的時間。個人“計劃的安全性”，不容受到侵犯。

很顯然，這種抵觸并不是獨特的個體抵觸，而是一種集體性的認(rèn)知。兩種文化發(fā)生碰撞的起因，很多是企業(yè)忽視文化差異導(dǎo)致的。

無論是文化差異還是合規(guī)陷阱，都并非讓企業(yè)精疲力竭的真正原因。一線經(jīng)營者的管理能力，才是企業(yè)本地化能否成功的關(guān)鍵。很多看上去似是而非的困惑，都跟管理者息息相關(guān)。

在越南，復(fù)雜的稅收、海關(guān)政策和文化差異，連同供應(yīng)鏈和勞動力缺乏的現(xiàn)狀，都會成為管理者短板的“照妖鏡”。一些中國企業(yè)在越南工廠的運行體系就像一個時間沙漏，有上層和下層，而沒有腰部。來自中國的高管層和本地工人往往是直接摩擦，嚴(yán)重缺乏中間管理層。在越南，會漢語的工程師很少見，說中文的管理者很難直接跟工人進(jìn)行有效的溝通。

在越南工廠，本地員工可以相互指責(zé)。但是如果中國管理者介入其中，小問題就可能被放大，升級到超越工廠的民族話題。越南是東南亞唯一一個經(jīng)過激烈戰(zhàn)爭而獲得獨立的國家，之后依然有連綿的戰(zhàn)火。這是民眾情緒深層次的傷痕，它已經(jīng)形成一種集體記憶，很容易產(chǎn)生一種自衛(wèi)式反應(yīng)。

每個國家都有許多細(xì)節(jié)是不可觸碰的，它們隱藏在人們的行為背后。管理者需要更充分地理解當(dāng)?shù)匚幕拍芨玫丶罟と说某砷L。

成熟的管理者逐漸會找到合適的對策來適應(yīng)不同的風(fēng)俗。印度人員流動率非常高，行業(yè)內(nèi)跳槽也是實現(xiàn)漲薪的一種手段。在印度經(jīng)營多年的中天科技，特別注重副手文化的培養(yǎng)。關(guān)鍵崗位往往采用一種A角加B角輔助的設(shè)置。如果A角跳槽，B角也容易頂上。這種方式固然提高了人才培養(yǎng)的成本，但也是海外構(gòu)建本土化能力的一部分。

在面對成熟的發(fā)達(dá)國家的工業(yè)體系時，中國企業(yè)管理粗放的短板則會受到更大的沖擊。企業(yè)員工往往會基于價值來判斷這些指令的合理性。無法得到員工認(rèn)同的要求，強推下去只會適得其反。很多中資企業(yè)采用的做法是，聘用當(dāng)?shù)馗吖苓M(jìn)行管理，而減少對中層和一線管理者的直接干預(yù)。風(fēng)險防范體系，圍繞董事會對于高管的制衡來設(shè)計。員工的薪酬體系，只需要授權(quán)給這些本地人高管。所有向下執(zhí)行的細(xì)節(jié)，都由當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人來處理。這些訓(xùn)練有素的高管，會大大減少認(rèn)知上的沖突。

跨國企業(yè)本土化會帶來種種不適，因為世上沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的模式可以套用。在一個國家能夠做到的事情，在另外一個國家則并不可行。因此，管理者的適應(yīng)能力成為一個企業(yè)關(guān)鍵的能力之一。

中國企業(yè)要想成功“出海”，首先，必須深入理解目標(biāo)市場的文化語境，通過"入鄉(xiāng)隨俗"的策略實現(xiàn)品牌的本土化融合；其次，要建立完善的合規(guī)體系，將風(fēng)險防范前置，避免因規(guī)則認(rèn)知差異導(dǎo)致的重大損失；最后，關(guān)鍵在于構(gòu)建適配當(dāng)?shù)氐墓芾頇C制，通過培養(yǎng)本土化人才和建立有效的跨文化溝通體系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

這些經(jīng)驗教訓(xùn)不僅適用于越南市場，更為中國企業(yè)的全球化征程提供了寶貴的戰(zhàn)略指引。在全球化的新階段，唯有將文化敏感性、合規(guī)意識和本地化管理能力有機結(jié)合，中國企業(yè)才能真正實現(xiàn)從"走出去"到"走進(jìn)去"的跨越。