四十年前，日本企業的一次整齊劃一的集體行動，就是企業大出海。它造就了大量日本公司的國際化，成就了遍布全球的日本品牌、工廠和渠道。

國內一種輿論，總是過于強調1985年日本廣場協議的妥協，讓日本進入“失去的三十年”。然而，這種論調容易忽視日本從“貿易立國”向“對外投資立國”的巨大轉變。彼時，日本貿易逆差備受抨擊，日本商品在美國則受到廣泛的抵制，日本企業一定是小心謹慎，處處噤若寒蟬。

日木乎采用了一種金蟬脫殼的方式，成功地跨越了這個國運艱難的時刻。身段之柔，尺度之大，今天看來依然是一場運籌帷幄的大戲。在這些燦爛的成就之后，它背后的系統性支撐，也容易被忽略。日本商社，作為一種獨具特色的商業組織，有效地支撐了日本企業的出海。
似

而正是當時日本企業的四下出海，造就了日本制造全球化的根基。


日本產品的出海，經歷了不同產品的切換。從1950年開始主要是紡織類產品，1960年轉向重化工鋼鐵以及化學品。而在70年代開始，汽車和機電成為重點，八十年代之后，消費電子開始成為關鍵支柱。

這些產品相互疊加，墊起了日本制造崛起的高墻。而日本商社則起到了重要的作用。在1974年，日本商社占出口的50%以上。而到了1991年，數量已然達到56%。

在這個過程中，全球反日本制造的浪潮此起彼伏。上個世紀70和80年代，日本產品在美國遭到了劇烈的抵制，貿易摩擦變得十分激烈。實際上在多個國家也有類似的敵意。澳大利亞、韓國、泰國等國家都在指責綜合商社的傾銷行為和商社之外的行動。

這是日本商社遭人嫌棄的“瓦礫時代”。

日本綜合商社迅速改變策略。一方面調整產品出口結構，開始向中高端產品進發。實現知識密集型產品大量出口，高檔機械設備開始出口，而圍繞發電、石化、通訊等成套設備急劇增加。與此同時纖維、鋼鐵出口則大幅度減少。

這個過程，生產資本開始大量落地，形成本土化的生產工廠。而在此之外，也加大了非商業化行為。

為了有效實現游說Lobby的功能，三菱商事建立國際經營委員會，大力吸收本地德高望重者成為委員。高段位人脈的委員會，與所在國的優秀企業圈層交織在一起。許多企業出海之后，社交圈子往往只在本國企業之間發生。這使得所謂的本土化策略，就像浮萍一樣，很難經得起的風浪的顛簸。

跨國企業的本地化，意味著需要重新編織本地人際的網絡。這種商業之外的聯系，能夠促成一個四處滲透、多線纏繞的經濟共同體。而這種結構是很難拆開的。

為了有效利用加拿大的木材資源，三菱商事、日本造紙廠，一起在加拿大跟本地公司建立三方合資。而三菱商事在綠色技術、政策風險、情報信息、生產策略與渠道流通的結合，則起到關鍵的組織型作用。

這種由日本商社、日本制造商和本地企業所組成的合資公司，被稱之為一種“三人四腳”的公司架構。它在日本企業全球化的初期，被廣泛采用。

這種多方利益的綁定，其實并非是一個追求效率的結構。然而它卻將一種多方利益視角，引入到了公司的決策圈。可以說，三人四腳，不是著眼于當下的快速盈利，而是著眼于一種長期利益的穩健性。對于充滿敵意的環境，這是一種有效的化解。雖然是慢了一點，但卻穩了十分。

在更復雜的環境下，“多人多腳”的公司結構，也開始廣泛出現。1972年，伊藤商社和日本鋼管在希臘建立三方合資公司。隨后這個公司，引入更多的資本方。伊藤忠商事占比46%，日本鋼管8.6%，希臘資本28%，而法國和意大利資本占比17.2%。

跨國公司，要學會多成分的跨國多股東的分公司，這也是一種應對政治復雜性的做法。當經濟利益緊密地綁定在一起的時候，當地資本就會主動去化解輿論敵意和民間摩擦。這使得占主導權的伊藤忠商事，可以充分發揮“商權”的作用。


日本商社多元化的產業結構中，離不開一塊核心能力，那就是情報能力。商社天然具備海外廣泛的機構和員工分布。然而如何將這條寬大無邊的松散節點，構成一套龐大的信息網絡，則并不容易。

日本商社擅長構建信息連接的網絡。在國內，一張信息網將總部、全國生產廠家、一般家庭的廣域信息統一在一起。而在海外，則將分店、分廠和駐外人員的信息也用一張成熟的信息集成框架，連接在一起。

這種對于信息的收集能力，日本商社遠遠超過了政府。作為日本商社鼻祖的三井物產，一度被認為比美國中情局的信息分析能力還強。即使在PC計算機還沒有普及、大型機和小型工作站當道的上個世紀六十時代，三井物產已經建立了計算機信息部門。

商社以建立一個龐大的信息庫，使得這種信息功能和情報洞察，成為商社整體功能的有機組成部分。

全球化1.0開啟的時代，隨著海底光纜的大面積鋪設，跨洋信息化時代迅速到來。原來商社所具有的信息傳遞功能被立刻取代。信息差的重要性，開始降低。

然而，新的情報分析功能，也開始出現。日本商社是全世界的商販，本身就是一個巨大的信息風暴眼。然而，這些風暴眼，不會自動形成風暴。只有合適的催化和組織，才能真正發揮它們的價值。它們也只有連接，才會有價值。

金融類的信息傳遞以秒計算，股票系統則在毫秒內完成交易員的意圖。而不對稱的信息，則以分鐘計算起點。而那些決策指令，則在按小時為單位的滴答聲中，開始發生效力。這是一個新聞變信息，信息變情報、情報變洞察，洞察最后變成決策的過程。

可以說，日本綜合商社，首先是一個情報所。而每個人都是信息粘網者，全球各地的每一個普通的商貿人員，都是行走的黃金信息攜帶者。高素質的人員，可以一邊談業務，一邊把握“響鈴信息”。

三菱商事在華盛頓有事務所，其實并沒有任何的商務活動，而僅僅是為了信息收集和交流而設立的。而這種特殊信息使命的分支結構，在杜塞爾多夫、在迪拜的都有類似職能。這些信息會綜合分析，并讓大家共享，推敲制定業務戰略。

而在硅谷，到處都流淌著科技的蜂蜜，那些異想天開的商業模式層出不窮。三菱商事，則直接下場投資，通過風險投資者與這些公司進行交流，并獲取各種新的商業模式。

很顯然，商社的一個根基性的任務就是挖掘暗信息，從看上去無關的事件、數據之間，找到世界內在的秘密。然而，這些暗信息并非需要非正常手段去獲取，對于訓練有素的人員，只需要借助公開信息，就能感受到背后暗物質的力量。

由于有了高級分析能力，商社就有天生具備咨詢公司的特性。這種為下游客戶提供全球視角和信息分析，無疑讓客戶受益眾多，二者的業務關系也因此得以戰略性綁定。最近兩年，則通過數字化手段，將上下游緊密連接在一起。一套數據流的意愿，在進一步加強。因此每個商社都在強調DX（數字化轉型），因為有些根基加固的需要。

三菱商事的信息中心具有三個支柱，分別是智囊團性質的國際戰略研究所、捕捉孵化新業務的創新中心，和主管各地區戰略的業務部門。這意味著，三菱商事信息中心，其實就是商社的一個大腦中樞系統。它像哨兵一樣警惕全球政治風云的風險；又像水晶球一樣，試圖識別未來商業的可能性；同時還監控管理著既有業務的健康性。


選擇出海，就是在選擇位置。而商社的海外機構，就是國內企業出海的聚光燈。日本商社從全球版圖出發，形成了不同的區位布局。

歐美是日本高端產品的消費國，而東南亞則是市場潛力大，是日本中低檔產品的出口國，以及在地生產的基地。而希臘作為歐洲與亞洲的樞紐位置，則作為日本鋼鐵加工出口基地，從地域空間上形成旋轉門效應。

在日本企業大出海的時代，除了產品種類的變化，更重要的是配合大型企業的伴隨型出海。

而流通渠道與制造同步性的地理布局，則首當其沖。在1984年當日新制鋼、日本鋼管、川崎制鐵三大鋼鐵生產企業在美國大舉投資的時候，三井物產商社也積極建立鋼鐵銷售公司，向流通渠道滲透。這種擴展不僅限于銷售，三井物產還在投資鋼鐵加工設施，以確保在日本鋼鐵在美國能夠擁有一個前后拉通的供應與分銷的管道。

制造業企業的國際化，需要有商社的流通管道進行出海相陪。當日本汽車、電子產品開始全球流行的時候，離不開商社所搭建的健康網絡。1985年三井物產為了促進富士重工的汽車銷售，投資收購歐洲一家大型汽車的銷售公司，組織汽車的歐洲本地銷售。

可以說生產資本，與商社資本形成牢不可破的聯盟。三菱商事與三菱汽車、丸紅商事與日產汽車、伊藤忠商事與馬自達、三井物產與富士重工等生產企業，都在早期通過合資建立銷售公司。

而三菱商事在泰國的布局，也不同尋常。泰國是皮卡大國，而日本則采用了生產制造與流通渠道的雙管齊下的策略。而三菱商事的“大包大攬”，則是這個典范的關鍵力量。它跟五十鈴汽車聯手，后者負責生產制造和技術，而前者則幾乎包辦了零部件、銷售、售后服務、金融信貸等全部價值鏈環節。而五十鈴汽車?2023年銷售新車12萬輛，?市占率達到44%。這又是日本利用系統性合力，開拓?海外市場的典范。


日本商社支撐了半個商業帝國。這對任何一個國家而言，都是一個謎一樣的傳奇。美國也曾試圖建立這樣的商社組織，最后也不了了之。商社組織所具備的特點，遠遠無法從它的名稱上反映出來。

“商社”的名字，聽上去就是貿易公司，一買一賣。但是一個原有的商社中介的界面功能，早已經薄弱。日本“綜合商社”的含義，已經從“多樣類綜合性的商品”，轉化為“綜合性的功能”，時代正在逆轉。

日本商社早已經通過投資，逐漸將業務版圖擴大到供應鏈的上下游。跟一般的投行業務不同，日本商社會深度參與經營。

伊藤忠商事在2016年以60億美元，收購了日本全家超市一半的股份，而在2020年則投入150億人民幣實現全資持股。這種收購，對商社而言，可以說是一個遲到的布局。早在2002年，三菱商事就投入13億美元，收購了羅森便利店的33%的股權。

這個決定源自三菱商事在2001年的戰略轉變，它出乎意料地成立了零食消費部門。它意圖打通糧油原料、中間品的上游大宗商品，與下游零售之間的通道。下游零售渠道的不可見性，使得上游決策總是帶有一定的模糊性。唯一的方法，就是讓下游跟上游一樣透明。

在伊藤忠商事收購全家超市的同一年，三菱商事進一步以13億美元收購羅森便利店30%的股權，而成為絕對大股東。2023年全家超市和羅森的營業額分別是30億美元和24億美元，這兩家零售超市已經成為各自母商社現金流的重要流入者。

然而，商事從來不是甩手掌柜。三菱商事人員派出了管理人員，進入了羅森的業務現場。這并非出于管理的需要，而是來自對一線消費者趨勢的渴望。雙手粘泥，一線感知消費端的變化，這是日本商社的一個顯著特征。

日本商社并非是一個簡單的供應鏈公司，而是一個有著神經末梢的商業體。規模的龐大，并沒有消磨它對社會的敏感性。這得益于多種商業形態的布局，才能讓大象擁有蜜蜂一樣的感知力。

擁有這種個體體感的敏感性，使得商社具備了全球價值鏈的前后整合能力。耀眼奪目的品牌商，遮掩了商社作為產業組織者渾身上下那些不易察覺的光芒。

優衣庫從1998年開始走向自建營銷渠道之后，很快與西班牙ZARA、瑞典H&M和美國GAP，成為全球化快服裝公司的輕騎兵。然而GAP很快老去，前三者則越戰越勇。優衣庫2023年收入到達了破紀錄的1300億元人民幣。

然而優衣庫并非是一個企業在戰斗。三菱商事有一支龐大的隊伍，從紗線、印染、面料、生產，都有全方位的支撐服務。優衣庫的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但從幕后英雄來看，三菱商事是最大的功臣。

可惜大家似乎都在遮掩這種光芒。《優衣庫：經濟衰退20年的增長奇跡》，把優衣庫描述成一個沒有弱項的公司。書中只簡單提到了總經理是來自三菱商事，其它則一把抹過。這種敘事方式，對三菱商事并不公平，也會容易讓人忽視日本商業系統整體性。

三菱商事具有很強的橋接作用，能夠將時尚信息與生產能力進行嫁接。三菱商事有一個時裝總部位于東京，為優衣庫提供商品企劃。而在上海和香港都有時尚基地，并在青島和寧波設置分支機構，負責管理在中國的服裝生產。優衣庫根本不是一個人在戰斗，而是和三菱商事交織在一起。這是一個日本商業通過系統制勝的典范。

實際上，日本企業普遍具有一種商業互助性。這是一種根深蒂固的傳統。日本鋼鐵廠剛開始發展的時候，資金很少，只能集中精力更新高爐設備狀態。而對于原料的低成本采購，則交由三菱商事來完成。而商社就大膽地跳出來，構建新的業務體系。例如開始向礦山融資，獲得優質煉焦煤，或者自行投資，建設礦山。這使得商社成為鋼鐵制造商的關鍵一個環節。

在日本企業國際化的早期，商社已經開始采取這種聯合出海的策略。日本商社與企業構建了一種獨特的合作關系。除了股份的力量，還有人力資源的相互嵌入。相互派遣干部也是一種傳統。三菱商事，會向三菱化工、三菱制鋼、三菱汽車等企業，派遣人員做經理、董事或者監事官。而反向，三菱電機、三菱重工等骨干企業，也會向三菱商事派出監事官。

這不僅強化了企業之間的人情聯絡，也大大加強了業務攪拌。這種連接，使得價值鏈具有通透合一的力量。


在商社與大企業縱橫馳騁的時候，日本企業迎來了集體涌出國門的景象。這是日本開始從貿易立國，走向“投資立國”的關鍵時刻。

1991年以后，日本的通貨膨脹率趨近于零。而在1999-2004年期間則為負值。CPI的紋絲不動的讀表計數，成就了日本“低欲望社會”。需求動能不足，整個經濟生命體處于一種低溫循環狀態。然而日本政府和企業，卻取得了一種共識，那就是出海去。這使得海外投資，卻異常活躍。

日本啟動了“黑字環流計劃”，就是將國際貿易順差大量在海外投資，而主要方向則是東亞和東南亞，中國也是重要的受惠者。而到了1995年，日本進一步成立了日本國際協力銀行，負責對外投資的政策性金融支持。

在這波向外投資開閘放水的過程中，日本企業很快找到了國際化的定位。到了1997年，日本海外公司營業收入，已經占到總公司收入比重的38%。這個比例，即使在當下，依然讓中國企業覺得不可思議。當前中國5300家上市公司，能超過這個比例的企業，不超過800家。

這還只是三十年前的數據。到了2020年，日本海外子公司營業收入，已達到總公司營業收入近70%。海外公司的利潤，也非常亮眼。這些海外子公司，在海外的收益，占比超過75%。

大企業同樣如此。豐田汽車在2023年全球銷量為960萬輛，創歷史新高。而海外市場銷量為820萬輛，占比達到85%。同樣是日本鈴木汽車，海外銷售也超過80%。而優衣庫的海外銷售收入700億元人民幣，也超過了50%。很顯然，日本的財富，是徹頭徹尾地建立在全球化的海外市場來實現的。這也使得2022財年，日本從海外獲取的收入，已經占到GDP總值的近10%。

從2000年開始，日本海外設備的投資，已經遠遠超過了國內的投資。在2002年的時候，日本對外直接投資OFDI的存量占GDP的比重是7%，彼時中國是占2%左右。而到了2021年，日本OFDI比重已經到43%，中國則占15%左右。這個巨大的空間差異，不知道中國企業，將以何種形態、何種形式去填充。中國企業出海，或許剛剛在路上。

出海企業的時間先后，則與規模緊密相關。一開始是大企業如豐田、三菱商事率先出海，在經過兩三年的延遲周期，就能看到中企業、小企業依次跟隨的過程。以大帶小、供應鏈依次出海的層次感非常鮮明。注冊資本不足300萬元人民幣的日本中小企業，在2000年數量比例不足10%，而大型企業達到了近60%。此后的中小企業，似乎一直在冬眠般的蟄伏。而這個過程分別是中大型和中型企業的數量依次增加。

從2008年開始，中小企業的出海活動開始異常活躍。到了2012年已經達到整體數量的30%。一直到2022年，這個占比穩定在35%的第一位置。中小企業是整個商業生態的根脈，它占住腳了，整個生態體系才是健康的。

另外一個讓人驚訝的是，日本出海企業中，非制造業一直也是主力，經常在50%以上，最近幾年占比尤其升高。這意味著商貿、金融、礦產都是日本企業出海的主力軍。而這其中，金融與銀行，則一直穩定占比投資在10%。這些因素的加入，都使得日本制造業變得更加容易。這種協同效應，是真正體現了一個國家的系統性出海能力。單純靠制造業獨自出海，會有大量的盲端，困住制造業的手腳。

在這個過程中，日本大企業也會自行組織產品進出口和供應鏈編排。似乎呈現出日本企業出海的“脫綜合商社”現象。然而，依然沒有一家生產企業能夠全部打通關節。在經濟波動、政局困難的時候。大企業往往依然會借助商社的力量，來擺脫經濟擾動。商社資本，只要加強自己的能力，往往使得生產資本和制造商，很難抵御合作的誘惑。

脫綜合商社，仍然不過是一種局部和階段性現象。而在這個洪流洶涌的過程中，日本商社這個古董級的商業形態，依然精神抖擻。在2004年到2014年十年周期中，三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事和丸紅等五大綜合商社，累計純利潤排名均能進入日本企業前20位。在地緣政治更加動蕩，信息順勢多變的供應鏈大分流之際，2023年三井物產凈利潤達到460億元人民幣。相比之下，日本本田為600億元人民幣。都是頂流的超級利潤機器。三菱商事只比三井略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利潤也達到了400億元人民幣。

日本商社，經歷了多次“商社無用論”，在經歷了日本巨頭越來越強大而獨立的時代，依然保持著驚人的商業能量。


義烏小市場，是一個宇宙級商貿市場的典范。這是一個巨大的超級主動脈，面向全球的商品樞紐。然而，它并不具備自己的神經末梢，它往往是在被動地接受遙遠的訊息。這些訊息很多時候具備某種魔法式的預言。在2016年五月份浙江紹興柯橋的紅旗廠家收到特朗普小旗訂單2000面，廠長都不認識這個名字。而到了8月份，訂單變成8000面。這讓廠長大為驚訝，重新尋找“特朗普為何人”。而到了10月份，單個訂單已經超過4萬面，遠遠超過了希拉里的應援旗。它似乎已經預示了大選的結果。然而這些旗幟在更遙遠的零售終端，則不知去向。中國制造的能力，表現在工廠對上游端的供應商洞若觀火，但對下游卻是盲端一片，那些忙碌的物流進入了一條暗黑的隧道。

當中國供應鏈開始出海的時候，喪失海外商品市場渠道，就是遏制了中國企業海外經營的喉嚨。

對于中國制造大國而言，馬六甲海峽危機意識是長期的警醒。對于中國超級供應鏈節點而言，全球的連接不能依靠一個馬六甲海峽。同樣，在每一個國家，都應該主動尋找中國渠道友好型的“在地版的馬六甲海峽”。

義烏市場既沒有成為一個全球的產業組織者，也無法左右商品的流通方向。這種商業形態跟中國作為超級工廠的存在，相輔相成。然而在新的大出海時代，只有更多進入本地的分銷和零售渠道，才有機會成為商權的主導者。

日本海外商業系統，不能孤立看一個公司的表現。日本海外事業的成功，是一臺復雜齒輪高效運轉的商業機器。

日本商社的歷史，可以追溯到明治維新。它是為了奪回外國商社的統治性貿易權而設置的，因此天生具有官商一體化的財閥性質。過去漫長的歷史，也發生了巨大的變化。但無疑，這是套行之有效的海外行走城堡。而商權的確立，則是關鍵要點。

中國這次企業出海，既有巨頭出山的將令旗招展無邊，也有滿山中小企業涌動如潮。那么，系統性合力，會在哪里出現？中國2023年民營企業的外貿進出口，已經占比50%。這意味著民營企業也正在成為出海的主力軍。如何將大量零散的連營級企業組織起來，還需要更大的龍頭級力量的牽引。

中國應該很難完全按照日本商社的思路走，但也有不少機會。中國四家頂流的貿易公司，收入在四五千億甚至八千億元人民幣。巨大的體量，依然有很大的優化空間。企業群整體出海的系統性設計，還需要更仔細地打磨。對中國企業而言，這是一個重新理解的合成式商業系統，打造出海商業大組織的全新感悟時刻。

羅伯遜早在1930年就在《工業管理》一書中提到，商業組織就是有意識的權力之島在無意識的交易之海上。這句話成為企業組織間邊界線劃分的最早啟蒙。日本的商社與企業已經做出了選擇，而現在則輪到中國企業來思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業大出海在未來十年最重要的主題。