之前，我在虎嗅發布了《15天，能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎?》以及《C2M服裝定制的上下游博弈》。

       分別講訴了規模化批量生產與定制化柔性生產之間，如何平衡效率的落差?以及C2M服裝定制公司在與上游工廠和下游渠道之間的利益博弈。

       之后不少網友加我微信，讓我聊聊C2M如何經營客戶的問題。我是一個門外漢，只能借助已知資料聊一些自己了解到的觀點：

       疫情下服裝一線有些無可奈何

       “每10件毛衫當中，有7件產自濮院，大家還不快來買。”

       3月，浙江省桐鄉市委副書記、市長于會游現身直播間，為濮院毛衫帶貨。為給當地產業找銷路，僅拼多多平臺就有20多個市長、縣長扮演起了主播角色。

       但對于毛衫而言，這似乎晚了點。

       3月末了，中國大部分地區的柳枝都已經抽芽，桃李都吐完了花，真正需要毛衫的人已然不多。我一個在成都的服裝小老板翟羽就在去年采購了一批濮院毛衫。至今，那些毛衫都還擺在她4家門店的貨架上。1月強制歇業之后，翟羽沒有賣出去1單。

       “現在春裝都成了庫存。”這位女老板一邊清理門店雜物，一邊埋怨到。

       為了銜接冬春換季的市場，她的倉庫里在歇業前就搬進來了10多箱春裝。沒想到，再度開業時，成都平均氣溫已經超過20℃。

       由于4個店鋪都沒有入駐萬達、中原這種大型物業，翟羽沒有享受到同行慶幸的租金減免。2個月下來，翟羽租金成本就填進去近10萬。

       好在門店店員都是自家人，這一筆工資暫且可以計提為名義損失。

       翟羽曾嘗試過線上銷售。在她的朋友圈里，常會發一些款式不錯的女裝，線上購買微信轉賬順豐包郵。

       效果可想而知。以往門店銷售，是傳統的一手交錢一手交貨，老顧客的微信、電話都沒留下一個。而今翟羽兜售的對象，不過是圈子里幾個打麻將的朋友，以及那些以為自己掙了大錢的親戚。

       “純屬自嗨，疫情結束后還是要想辦法搞點線上的生意，還要把門店老顧客的微信留下。”

       吃一塹長一智，像她這種初中畢業的女人，所謂的成功大抵都是經驗教訓堆砌起來的。翟羽不是孤例。重慶的王向前是我父親的好友，他在縣城開了27年服裝店。2個月的經營停擺期間，他夸張地說，“貨架上灰都積了2兩。”

       在復工復產期間，王向前直接轉業跑車了。最近一單是朋友包車從重慶到江蘇吳中，為避免經過湖北，他從陜西、河南、安徽繞道跑。這一單下來，拋去油費能賺1200元。如果將這些故事串連到連鎖門店上，那就是一組更為直白的數字。比如女裝品牌伊芙麗因疫情暫時關店超1000家，優衣庫預計2020財年利潤下滑38%，THE SEA LIFE更是將永久關閉20多家虧損門店。

       鮮有人逃過這場大洗劫。

       庫存與用戶在線的問題

       傳統服裝行業在疫情下面臨著兩個問題：

       一是庫存擠壓資金鏈。電商平臺“愛庫存”此前調研發現，各大服裝品牌的倉庫里最少積壓著近2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。即使全中國的服裝工廠都停工，這些庫存也足以支撐所有國人穿3年。

       二是用戶在線率低。傳統線下一手交錢一手交貨的交易模式，很難留存用戶信息，更不用說將這些數據線上同步。一旦線下門店失去了自帶流量的功能，服裝企業的庫存就無法對用戶實現連接，銷路閉環隨之打破。

       這正是成都翟羽和重慶王向前的問題。左手是高企的庫存占用資金，右手是冰冷的市場帶不來營收，企業的現金流勢必將面臨著巨大的考驗。

       解決庫存問題，其實是傳統服裝行業一直以來的心頭病。

       沒有哪個品牌商能夠保證，自己生產的服裝可以賣得1件不剩;就算是出現了缺貨現象，趨利的心理也會讓他們二次生產。

       直到剩下的衣服賣不出去。

       有業內人士曾透露，生產商每賣出1件衣服，至少要準備2.5件衣服進行庫存周轉。

       把這種周轉做得足夠低的，應當是以ZARA、H&M為代表的快時尚。以ZARA為例，當門店銷售數據傳回總部后，那里的設計師能夠根據反饋信息在20分鐘之內設計出新稿。這個新設計，只需商業業部門進行成本評估和產品定價，就能移交全球7000多家工廠生產。憑借這種快速反應機制，ZARA新品出貨時間為2周，15天就能配送到全球850多個門店。

       這個流程放到其他公司，需要2個~3個月。

       只是，現在越來越多的年輕人走進ZARA，往往是空手而歸。原因很簡單，走進去逛一圈后，他們沒有找到一件自己喜歡的。

       就算是快時尚，ZARA也有銷售額10%的庫存，H&M每年也要燒掉12億噸庫存衣服。根本原因在于，先生產再銷售的交易鏈路，決定了品牌商永遠都不可能保證零庫存。除非你倒換鏈路，先銷售再生產。

       C2M服裝定制，就是這樣一種以銷定產的模式。

       通常情況下，用戶在線上發起下單邀約，服裝定制平臺一線工作人員就會上門服務，提供量體數據收集，包括衣服款式、顏色等需求收集。

       類似的平臺，有衣邦人、量品、紅領-酷特智能、云衣定制、MatchU碼尚等。當然，后兩者更是省去了上門環節，直接通過線上AI在線量體。

       在線數據激活沉默用戶

       C2M服裝定制模式，另一個特點在于：對新用戶服務的同時已經將其聯系方式、身材數據、款式偏好等信息實時同步到了品牌線上資源庫。

       數據即資產，早在2015年前后就已經在業界達成共識了。正如成都女老板翟羽所面臨的問題，如果有了這些數據就能夠簡單地解決。所有C2M服裝定制公司在疫情期間的必要手段，就是盤活在線的客戶資源，激活老顧客的購買欲望。

       早在2019年下半年，MatchU碼尚內部工作人員就曾與我討論過這個話題，當時我們聚焦的案例是Karmaloop。我們可以重點聊一下Karmaloop。這是一家美國電商平臺。該平臺2013年GMV達到1.27億美元，成為美國最大的潮牌經銷平臺。但Karmaloop此前只關注在各個流量入口的用戶獲取，而不重視留存和變現，大批高價值的老客戶流失。

       轉機來自新CMO杜魯·薩諾科齊，這個人新官上任就開啟了高價值客戶的獲取和黏性打造運動。對Karmaloop近10年的數據研究，杜魯發現高價值用戶只占了1.3%的訪問量，卻貢獻了43%的收入。而這些用戶在80%的情況下，會在第一個訂單之后的30天內完成第二單。

       以此看來，低價值用戶不會再30天內復購，而如果Karmaloop想方設法讓他們在30天內復購的話，他們會不會逐步轉變為高價值用戶?

       杜魯開始制定營銷策略：

       當用戶首次購買后若處于30天周期內，則給他推送原價商品;如果30天之后還未復購，則給推送10%折扣券;超過了45天，給用戶推送20%折扣券;超過了60天，一律推送30%折扣券;

       高價值用戶的增長僅僅是開端，激活并留住他們才是關鍵。

       根據Karmaloop的套路，國內C2M服裝定制企業的用戶溝通，也貫穿了整個用戶的生命周期。

       首先，新用戶階段以引導首次購買為主。一般而言，公司通過短信、微信、APP等渠道推送公司信息，建立用戶的品牌信任度。而針對那些加入購物車卻遲遲沒有付款的用戶，通過一系列PUSH喚回也會有同樣的功效。

       其次，要保持首次下單后的用戶的持續活躍。Karmaloop當時做了一個VIP計劃：如果用戶的消費行為接近高價值用戶，就將其定義為VIP用戶。之后相應的營銷活動將會被觸發，而且用戶會收到一封感謝郵件。

       最后，喚回流失的老用戶。杜魯接手Karmaloop，那些老用戶就停留在這個階段。為了挽回這群人，杜魯將老用戶劃分成許多個10000人的小組，通過A/B測試研究不同方案。10%~30%的折扣、下次購買返現金、送禮品卡、打電話，，甚至還有“CEO親筆信”……

       這樣堅持了10個月，Karmaloop扭虧為盈，并在1年半后被美國球鞋零售商Shiekh Shoes，以數千萬美金收購。

       后疫情時代的供應鏈難題

       Karmaloop的增長邏輯，其實適用于所有經營用戶數據的企業，當然也包括大部分傳統服裝品牌。

       它們在淘寶、有贊、朋友圈、抖音上的運營，其實都是一個用戶數據經營過程。

       但為什么鮮有幾家傳統服裝品牌能如C2M定制品牌一樣逆勢增長?

       最根深蒂固的影響，還是在于冗長產業鏈中的牛鞭效應。量品創始人虞黎達就曾表示，2020年服裝行業的一整年都廢掉了，不是3月、4月，是一整年。在接受媒體采訪時，他解釋稱：就算疫情在4月~5月能夠解除，廠商立即開冬季訂貨會，貨也來不及生產，你要買面料、做輔料，上下游有節奏地緊密配合好。

       但現實情況是，很可能廠商還沒來得及出貨，供應鏈上的企業一個接一個地耗盡資金宣布破產。

       這個連鎖反應可能會讓整個行業迅速坍塌。量品主營男士襯衫定制，其以生產并銷售自有品牌和C2M定制商品。當主營業務遇到生產淡季，就承接一些OEM訂單填補產能。疫情期間，這家公司的OEM訂單驟減，但其定制業務有所增長，這能夠部分抵消產能剩余的負面影響。

       《第一財經》就報道稱：在未來幾個月可能拿不到新OEM訂單的情況下，虞黎達計劃加速量品品牌的業務增長，填滿80%~90%的業務量來對沖外部訂單不足。

       這一問題，在衣邦人那里可能會復雜許多。

       這家公司2月份的復購業績就同比增長了230%。但作為一個服裝定制平臺，衣邦人上游30多家加工廠、10家面料商并非自有資產。這些供應鏈企業能否與衣邦人同頻共振，其實是一個問題。

       早在2017年春節，衣邦人就到過類似問題，許諾用戶10天內到貨的訂單都要延期。

       當時，工廠員工年前放假早，不少訂單被囤積。而銷售端，衣邦人平臺上的訂單還在以每天近200萬元的速度擁進，供應鏈癱瘓，惡性循環發生。

       總結這次教訓后，衣邦人當年9月融資了5000萬，大部分投資用于了優秀工廠的投資入股。

       利益的綁定，比銷量的判定更明確。

       區別于量品和衣邦人，傳統服裝行業也有在供應鏈整合上獨樹一幟的，比如海瀾之家。海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。另一方面，公司會通過子公司重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。這樣的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈，它從管控供應鏈上升為經營供應鏈。

       其實所有C2M服裝定制公司，都可以試用一下類似的模式。雖然C2M沒有成衣庫存，但庫存周轉期較長、價值同樣較高的面料庫存，成為了工廠的不確定因素。如果能夠自己采購面料，減輕工廠庫存壓力，上游鏈條可能會在疫情影響下多挺幾天。

       C2M服裝定制走向主流的機會

       傳統服裝行業1年的漫長調整期，可能為C2M服裝定制帶來了一個走向主流生意的空窗期。

       自媒體“80人生”報道：衣邦人已經開始恢復上門量體，而線下品牌店的流量恢復還需要很長時間。接下來衣邦人會加大投入，積極搶奪線下服裝品牌的市場。該文面世不到1周，分眾傳媒創始人江南春就發微博表示：衣邦人將陸續登陸全國30余城的電梯媒體。

       將電梯廣告選為用戶獲取入口不無道理。益普索Ipsos發布的《2019年中國國內流行廣告語受眾調研報告》顯示：前10大廣告語的主要記憶渠道來源于電梯媒體，占比81%。人們在電梯里看到廣告后，下載APP或微信小程序預約下單，衣邦人一線工作人員上門量體，一切都是VIP級別的服務。而對于云衣定制、MatchU碼尚等AI在線量體平臺而言，上門量體環節都能省掉，可以用更低的人力成本履約訂單。

       這其實是一個“到底要不要上門服務”的行業爭論。

       量品和衣邦人一樣，更樂于增加這一份人力成本，去通過或多或少的形式感、溫暖服務提升用戶黏性。量品聯合創始人朱家勇就談到，2018年公司新增的15萬新客戶，13萬客戶來自轉介紹。雖然設置獎勵機制，比如成功推薦3個新客戶可獎勵一件襯衫，但最后只有30%符合資格的人兌換了。

       他們的推薦，是因為貼身感受到了品牌產品和服務的價值。

       根據智研咨詢預測，2020年中國國服裝定制市場規模將達到2061億。而億歐智庫此前預估，整個中國服裝市場規模，有望在2020年達到22178億。消費者的需求在這里，當傳統服裝市場囿于疫情無法滿足時，C2M服裝定制的市場份額或將進一步提升。這就像中國C2M家居定制行業一樣，傳統家居市場增速繼2013年以來持續下滑，而唯獨定制家居連年看漲。

       到2017年，如顧家家居、小尼宅配等跨界融合加速;單品類定制向全屋定制轉型成為潮流;全國產能擴充也緊鑼密鼓。

       中國產業信息網就估算到，2020年定制衣柜、定制櫥柜、其他定制柜體與配套家居市場規模將分別達到1351億元、2068億元和356億元。2018年~2020年均復合增速分別為15%、10 %、49%。這些數據已然超過整體家居市場的20%。

       無論是否自有工廠、是否配備上門服務，2020年可能是C2M服裝定制蓬勃發展的一年。當然，我們也不排除傳統服裝品牌向該領域的轉型。和顧家家居轉型定制化一樣，七匹狼、雅戈爾、希努爾等傳統品牌，也早在定制服裝領域有所涉足。

       疫情就像一頭露出鋒利獠牙的怪獸，就算它能吞噬大多數企業，但也無法排除被極個別者騎在背上。