還有一周，2019年就要翻篇。

       如果說，即將過去的一年，哪些行業起伏極大，鞋服業算一個。

       最近的新聞，莫過于GAP集團宣布，旗下子品牌老海軍(Old Navy)退出中國市場。

       作為美國第二大服飾品牌和第九大服務零售商，老海軍2014年才進入中國市場。入華至今，只開出了16家門店，這個速度也是沒sei(誰)了。

       與此同時，與老海軍同屬一個集團的維多利亞的秘密(Victoria's Secret)，也因在中國市場處境艱難，被業界揣測會否成為下一個退出中國市場的品牌。

       再早之前，在業界掀起軒然大波的，是已經在中國深耕11年的快時尚品牌Forever 21敗走中國的新聞。

       有數據顯示，隨著越來越多的鞋服品牌加入競爭，在中國經濟增長趨向放緩的大背景下，消費者對于鞋服的消費既細分，又理性。目前，整個鞋服行業已經進入雙位數以下的低位增長區。

       “未來，服裝企業要保持自己的競爭姿態，那就絕不能在存量市場競爭，而要思考如何提升增量市場的競爭力。”雅戈爾集團創始人兼董事長李如成說。

       冰與火的轉瞬之間

       70后、80后或許有這樣的記憶。高中時代，如果能買上一件美特斯邦威、佐丹奴、班尼路，一定是那條gai (街)上最靚的仔。假設零花錢寬裕，買一件Esprit，那就要引來周圍人的嫉妒了。

       在服飾品牌并不豐富的90年代，Esprit不僅以個性化的風格，在一眾青春品牌中獨樹一幟，更以高出普通品牌一大截的價格，牢牢占領了趕時髦的年輕人的心智。買一件Esprit的衣服，不僅是實力的象征，更是品位的見證。

       然而，2008年金融危機不期而至，再加上全球一體化進程的加速，促使更多鞋服品牌加速進入中國。

       面對越來越多的品牌，消費者也變得更加挑剔起來，Esprit固化的產品風格、虛高的產品價格，將它帶到了下行通道。面對這種情況，Esprit沒有從產品入手，反而選擇打折應對，品牌價值越打越低。

       “上大學的時候非常喜歡這個品牌，產品時尚、簡約、百搭，質量也很好。買過一件白色的開衫，后來因為喜歡，又去買了件黑色的，輪流穿。”Esprit的死忠粉娜娜回憶，“后來ESPRIT專賣店慢慢變少，衣服款式逐漸老舊，已經很久不買他家衣服，只買他家的床品了。”

       2019年上半年，母公司思捷環球公布了Esprit的銷售收入，為129.32億港元，下降幅度高達16.3%——你很難想象這是一個曾經的行業寵兒所取得的業績。

       最新的消息是Esprit將被GXG的母公司慕尚集團接手，雙方將聯手成立新的合資公司，重新拓展中國內地市場。也許，這對像娜娜這樣的忠粉而言是個好消息。

       和Esprit同病相憐的是曾為世界上最大的女裝皮鞋設計、制造和銷售商的久熙(Nine West)。

       這個1994年就進入中國市場的品牌，最終因為經營不善，于2018年全面退出中國市場，包括天貓旗艦店。業內人士分析，久熙的敗北，與其產品不能適應中國的渠道及消費者快速變化的需求有關。

       日子不好過的還有曾經的鞋王達芙妮。據今年年中報顯示，2019年上半年，達芙妮營業額為14.03億港元，較去年同期下降了37.9%，相比上年，業績下降幅度進一步放大。

       要知道，巔峰時期的達芙妮不僅門店數量多達6000家以上，更是以1年內賣了5000萬雙女式皮鞋的成績，占領了將近20%的市場。但近年，達芙妮關店的消息不時傳出，據粗略估算，在近四年間，達芙妮已經關掉了4000多家門店。

       和達芙妮只是“瘦身”相比，富貴鳥的結局似乎更慘。今年11月份，富貴鳥以負債30.82億元的尷尬處境被迫從港交所退市，并進入破產清算程序。

       無論中外，成功的企業各不相同，失敗的企業往往都很相似。仔細看來，以上這些企業失利原因，大致可從三方面思考：

       一是品牌定位出了問題，這使得目標消費者不清晰，產品無法符合消費者的需求;

       二是與消費者漸行漸遠，很多品牌只求賣貨不講體驗，隨著消費者主權意識的崛起，消費者一定會用腳投票;

       三是戰略過于滯后，通過渠道占領市場的時代已經成為過去時，數字化能力將成為新商業時代下企業生存的關鍵。

       從靠想象定位到靠數字技術定位

       李如成認為，如今中國的服裝業正處于從工業化時代向商品化時代，以及數字化時代過度的階段，這一時期，企業面臨的挑戰極大，這是因為服裝行業有自己特殊的發展路徑，“過去的消費者比較集約化，現在渠道更多，消費者的需求也更多元了。”

       多元化的消費者需求，品牌知不知道?紅蜻蜓副總裁錢帆承認，過去對于消費者的理解其實算不上真正的理解，只是一種基于經驗的想當然。

       “因為一切都沒有數據作為支撐，直到開始和阿里云合作，我們才真正通過技術和數據技術的方式，了解到現在紅蜻蜓的消費者是誰，他們對于紅蜻蜓有怎樣的認知，等等。”

       和紅蜻蜒一樣，雅戈爾也是通過數字化之后才確切地知道，原來自己的消費者是70后和80后。基于這個信息，雅戈爾最終堅定了自己中高端的品牌定位。

       “提到紅蜻蜓，你腦海中第一印象是什么?”采訪現場，錢帆隨機調查了身為80后的零售君。當零售君說“皮鞋”時，錢帆笑了，“所以，今年我們最重要的工作就是回歸皮鞋主業，收縮其他業務線。”

       當然，這個回歸不是還像以前那種方式做皮鞋，而是針對人們的腳型變化，穿著場景，開拓更能滿足人們多場景的穿著需求，向休閑款皮鞋市場進發。

       在此之前，紅蜻蜓確實曾陷入品牌老化的泥淖，“這是一個惡性循環，品牌越老化，店鋪就越下沉，下沉以后經銷商利潤越來越少，就更不愿意在好的地段開店了。”紅蜻蜓新零售負責人余愛飛回憶。

       通過數字化改造，紅蜻蜓今年確定了年輕化戰略，代言人(品牌好友)換成了年輕的楊穎(Angelababy)和00后的任晴佳，品牌隨之產生了明顯的變化。

       “我們今年在成都春熙路上開了兩家專賣店，這在以往是不敢想的，要知道，那個地段光店鋪租金一年就要近800萬。”余愛飛說。

       除了線下的變化，紅蜻蜓在線上的表現也是可圈可點的。今年雙11，紅蜻蜓單品牌全渠道取得了3.8億的成績，其中線上約為1.8億元。

       “今年雙11紅蜻蜓取得這個成績，我們也有點意外。要知道，去年雙11它連前十都沒進，今年一下子就躋身了類目的第四。”阿里云新零售業務部服飾智造線負責人劉新明說。

       國貨進擊贏的是什么

       這幾年，國潮崛起，李寧也借助這一波勢能，在紐約時裝周大放異彩。此外，李寧還通過一系列數字化變革，拉近了與消費者的距離，提升了業績。

       與阿里云合作后，李寧進行了完整的全鏈路數智化改造，數字化門店是其中重要一環，也是改造成果的集中展現。

       去年，李寧在上海世博園和阿里云合作推出了一家數字化旗艦店。店鋪外面的門頭上安裝互動大屏，通過一些營銷活動以及游戲形式，吸引消費者在店外互動，讓他們“玩”到店內。

       到了店內，消費者同樣可以看到很多互動屏幕，展示商品，播出保養方法等信息。同時互動屏幕還能為消費者推薦商品，讓消費者有更加適宜的體驗。

       數字化改造還在倒逼供應鏈升級。傳統供應鏈在產品交貨周期方面，沒有辦法支撐市場的變化和需求，特別是需要快速響應的線上業務和一些新業務。

       2019年5月，李寧集團-廣西供應基地正式啟動，具備年產500萬雙運動鞋的能力，這也是李寧公司創立30年來首次自建工廠。

       方向比結果更重要

       管理學大師德魯克的管理思想在企業界耳熟能詳，這并不是因為他的管理理論有多艱深，相反，是因為他的管理理論非常淺顯，德魯克十分善于用簡單的眼光去看待復雜的企業問題。

       譬如企業戰略，很多人喜歡把它描繪的高遠而深邃，似乎不這樣就不配稱為戰略。

       但實際上，戰略的本質就是幫助企業思考：我的顧客是誰?我的顧客在哪里?我要用什么樣的方式，為顧客提供怎樣的產品和服務，最終能產生什么價值?

       對于這一點，創立雅戈爾長達40年的李如成也做了很多思考和堅持。一直以來，他不愿意去用價格換市場，“未來，雅戈爾還是會堅持自己的中高端定位，只是我們會根據不同的場景，開發出更多的產品，來滿足消費者不同場景下的穿著需求。”

       怎樣了解消費者的需求?數字化是一條必經之路。事實上，雅戈爾數字化開展得很早，但因為太早，所以對數字化理解不深，進展較慢，直到遇見阿里云。

       “目前，雖然我們和阿里云也處于摸索的狀態，但我確信，數字化是趨勢，積極擁抱數字化，讓線上線下深度融合這個方向沒錯。”李如成承認，過去雅戈爾并沒有真正把數字化應用起來，“譬如我們對VIP客戶的服務就是提供折扣。現在，這種思維一定要改變，我們要真正地從銷售思維向服務消費者的思維轉變。”

       “今年雙11，雅戈爾全網銷售額達1.24億元，同比增長88.8%，其中四分之一的銷售額來自全域盤貨的‘高端O2O’款。簡單來說，就是高價位商品。”雅戈爾品牌CEO徐鵬介紹。

       對于這些成績，李如成并不在意，他看得更遠，“企業的健康發展一定要注重效益，但是雅戈爾和阿里云的合作，不能單看效益，還要從行業探索的視角來看待這件事的意義。”

       這個說法，與劉新明提到的共創有異曲同工之意。“我們在和客戶合作的時候，遵循了N+1原則。N是合同本身的約定，1則是根據企業的不同需求而進行共創。”劉新明介紹，李寧的“智能配貨”模型就是雙方共創的結果。

       在這個過程中，阿里云扮演什么角色呢?阿里巴巴副總裁、阿里云智能新零售事業部總經理肖利華曾表示：

       作為阿里巴巴的云，阿里云是整個阿里巴巴商業操作系統的底座，有著廣泛且扎實的經濟體內新零售改造實踐，承載著阿里經濟體20年的多元商業場景數字化能力，能夠為零售企業提供技術、電商、物流、支付寶等在內的系統化解決方案。

       在昨天的阿里巴巴ONE商業大會上，阿里云公布在鞋服領域應用的階段性成績：八成知名鞋服品牌都已同阿里云合作轉型新零售，其中國貨品牌崛起，收入平均增速24%，李寧、特步、雅戈爾、紅蜻蜓、太平鳥、森馬、百麗、安踏、波司登等都是先行者。

       目前，對于零售企業的數智化轉型，阿里云已經形成了自己的五部曲，即基礎設施云化、觸點數字化、業務在線化、運營數據化、決策智能化。

       自年初戰略性投入新零售行業以來，阿里云已將技術注入零售，在場景中產生價值，拓出一條快速推進、規模復制、體系作戰的新道路。

       不過，不同的行業、不同的企業，情況千差萬別，企業的數智化最終會走向哪里，沒有人能提前知道正確答案。但有一點可以肯定——路雖遠，行則將至。