上周MarketingWeek報道了一條小新聞：《阿迪達斯：我們在數字營銷領域進行了過度投放》

       阿迪達斯的全球媒介總監 Simon Peel表示：過去這些年，阿迪過度投資了數字和效果（digital & performance）渠道，進而犧牲了品牌建設。

       文中還提供了異常精確的數字：77%的預算在效果，23%在品牌。

       “過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道，阿迪達斯每年在營銷上的預算投放大概將近20億歐元左右，就算只是錯配20%，這也是30億人民幣買的教訓。

       那所謂的「數字和效果渠道」到底是指啥呢？

       翻譯一下，本質上，你可以理解為這是兩條標準：

       ①投資可以監測的  >>  不可以監測的
       ②投資直接產生轉化的  >>  不能直接產生轉化的

       很明顯，這違背了最基本的營銷常識：
       效果轉化并非無源之水，這個源頭就是“品牌建設”。

       有人會問：阿迪達斯真的就那么蠢？為什么那么不重視品牌？

       然而，堅持做“品牌建設”，真的特別難。


01
理解之難
品牌建設到底在建設什么？

       品牌是一個模糊術語，其定義太多太雜，這導致大家其實容易雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進的難度。

       做品牌究竟是做什么，我們答案是，做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實際上也就是這兩個維度的共同組合。

       ①過度投資數字和效果渠道，局限了品牌心智的廣度覆蓋。

       雖然數字廣告近幾年爆炸式發展，但人們上班、下班，聽音樂看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放roi高和數據監測，對于成熟品牌，這其實是畫地為牢，自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

       ②高ROI的效果猛藥，消耗了品牌心智的“深度”。

       1.因為總會存在漏斗底部的消費者，他們需求匹配、購買意愿高。

       2.因為品牌為了保持住這樣的ROI，就必然打折促銷。當輕易的促銷變成了常態，消費者就不會再以正常價格消費，也就成為了所謂的“價格敏感用戶”。

       換句話說，嚴重削減了品牌溢價。對于大品牌，消費者原本一種仰視的心態也蕩然無存。



02
執行之難
品牌建設如何下手？

       品牌建設的第二大難處在于：雖然我們知道品牌建設很重要，但什么時機進行怎樣的品牌建設？沒有準確的反饋，如何知道做的對不對呢？

       最不負責的回答是：看情況。
       但其實最負責的回答也是：看情況。

       看情況，其實是考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執行的自信。

       通常來說，分析的起點在兩個最基本面的問題：階段和品類

       階段：更多是從企業角度看決策時機，決定了企業負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。

       一個剛上線的互聯網產品，達成PMF的時間，就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間。

       一個快消品的研發初期，起個好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。

       品類：決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性，也決定了產品/解決方案的價值構成。

       本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。

       雖然我們沒法說具體轉化是多少、這則投放起到多少的作用。但品牌人員應該清楚的相信，對的人群、對的需求、對的信息，就是會產生對的結果。

       因此，我們認為：對用戶心智、對品牌增長的客觀規律，理解愈透徹，其實執行愈果決。


03
堅守之難
內外部的多重困境

       品牌建設的第三大難處，在于堅守：

       外部誘惑有很多：

       比如客觀的渠道和媒體紅利。15年的微博，16年的微信，17年的小紅書，18年的抖音，19年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”為驕傲自豪。

       新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”or“長期主義”上拉下馬來。

       企業內部的挑戰更加嚴峻：

       品牌經理人的人性弱點：企業的目的是長期獲取利潤，而品牌負責人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。

       但更麻煩的不是經理人，個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業整體的短視，往往會伴隨著組織擴張，而必然發生。

       在阿迪達斯的這次自白中，其實也提到了這個關鍵因素： 

       ”We had a problem that we were focusing“
       “我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”

       這個時候，我們不能完全說是領導者出了問題，而是制度/文化出了問題。

       可以說，把企業做大做強靠領導者的遠見卓識，而讓企業基業長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。

       從阿迪達斯的自白事件，給到更多品牌營銷人一些啟發：

       ?當你更深刻的理解商業規律，就更容易理解品牌更像是投資，而非成本。更不應該將其與“務虛”掛上鉤子。

       ?理解建設品牌，實際上也分建設心智的廣度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。

       ?根據自身的品類規律、企業階段去規劃投資在品牌和轉化上的預算，知道自己的品牌到底需要構建何種價值。

       ?企業中層學會拒絕誘惑、拒絕造詞，企業高層懂得構建制度和文化，讓企業基業長青。

       思辨是不會停止的：

       關于短期 vs 長期，效果 vs 品牌，銷售 vs 品牌，數字 vs 傳統，帶貨 vs 創意等等觀點的辯論持續已久，而且將繼續持續下去，網上甚至有人整理了一個辯論對照表。


（來自Twitter @Martin Weigel）


       沒有絕對，但 —— 有些事就是比別的事兒，更有挑戰、更難看到結果、更反人性，更難！

       請相信，堅持去做那些更難、更長期的事情，總會獲得更好的回報。

       參考：
       1.Marketing Week
       《Adidas: We over-invested in digital advertising》
       2.界面新聞《你還在使用最后點擊的歸因模型嗎？不要再鼓勵行業的不健康競爭了》

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