這個服裝廠車間管理為何如此成功
傳統服裝企業的改革，有以IE手法、JIT單件流水的戰術，也有以自動設備、模板、拉筒等“短平快”的N種武器，這兩種方法效果是立桿見影的，有些硬功的味道。
但企業的改革，也可以從建立績效考核、重組架構、優化流程入手，雖然不會在一、二個月內見效，但兵不血刃，在不知不覺中讓全體員工接受。在管理學上，這叫“溫水煮青蛙”。下面是一位在在服裝廠工作多年，從車間主任走到廠長、總經理職務的服裝同行，如何從生產系統流程入手，提升產能和效益的感言：
一、好的管理也是生產力！
如今服裝業的設備、設計自動化有了明顯進步，廣泛應用了自動設計系統、自動排板和裁剪系統等等，但在中小服企，管理方式仍是傳統的。大量的手工勞動，一個人一臺機的模式是不能改變的，尤其是小型加工廠，受宥于經濟能力，作坊式的原始方式同樣存在。只不過誰的布局得當，誰的管理方法更系統更有針對性，誰就能獲得更大產能。
1、技術至上的理念：“工欲善其事，必先利其器。”良好的技術是一個工廠制勝的保證。我贊成技術等級的觀點，有些工廠評選星級員工、明星員工，重獎技術革新、技術發明等等，都是非常好的。我建議服裝廠也要設立技術攻關小組（不等同于板房）。對以往生產的款式中的成功之處進行總結，對即將投產的款式上將要遇到的難題進行研究、攻關。
好的小工具、小模具對提高產品質量、提高工效起著相當大的作用。
2、以人為本的理念：俗話說：“管物容易管人難”，這話不假。這個話題各有各的見解，一時難以說盡，舉個例子：
某技術人員一直表現很好，偶然出錯，被罰了五百元，情緒低落，無精打采。恰好當時他父親生病住院。廠長親自去醫院探望，送上水果，外加五百元慰問金。第二天，該技術員精神振奮，判若兩人。本人主張以中庸之道解讀“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，獎罰分明，對人對事公道公平，有的時候甚至委曲求全，顧全大局。
3、中小企業的老板不大懂管理服裝廠，但又放心不下，怎么辦？有一個“土”招：監控三大表，規定工廠必須按時傳真給自己。
第一張產量表，上一天各組各個款式的產量數字，第二天上午九點鐘發傳真；
第二張檢查表，每天下午四點半，質檢人員必須會同車間主任、組長、小檢隨機抽查每組三件大貨，記錄下問題點及改進措施，每人簽字，五點半發傳真；
第三張出貨表，上一天出貨的數字，第二天上午十點鐘發傳真。表上要注明訂單數、出貨數對照，訂單交貨時間與實際交貨時間的對照。
當你每天看到這三張表，你已經大概了解工廠管理人員所做的工作了。二、縫制小組優化重組
縫制小組要根據生產品種來組建，復雜的款式工序多，需要要建立長流水，而在變換簡單的款式時則應把大組切分成兩個甚至三個短流水。每個小組實行目前我們常見的單件流連貫性流水作業，減少在制品積壓和批量返工。（注：上面體現了柔性化流水線的思想）
每道工序的人手搭配要合理，哪些工序需幾個人做，哪些工序只要一個人做，要安排好。最忌的是半成品積壓而就是出不來成品。還有，如果工價不合理也會造成一窩蜂地搶某道工序，而其他的工序則不愿做。
每個組的人員技術高低也要搭配合理：技術高的A級工，中等的B級工和初等的C級工要根據廠里的實際情況進行統一分配，一般比例為20%，60%和20%。A級工做最難的工序，工價較高，依此類推，一定要讓技術過硬的工人拿到最高的工資，鼓勵員工學技術。
如果出現技術差的反而拿高工資就是不正常的，必須糾正。小燙工也如此。
有條件的，要每過半年對縫紉工進行統一考試，使每個工人有公平的機會獲得技術等級的提升。在公認的狀態下提升。其他生產小組也要依照上述原則，有必要樹立技術等級觀念，要在全廠形成學技術的氛圍。
必須要盡快建立，以維護正常的生產秩序。如：上班擦機試車，檢查是否漏油；下班抬針壓布頭；衣片不準落地；臺板周轉箱要保持干凈光滑；返工必須當天清等等，要落實誰檢查，怎么獎怎么扣？廠長是制度的制訂者，車間主任是推行者和檢查者，組長是執行者，而每個職工是責任人。要在規章制度的框架下，制定每個工種的工作職責。（注：可通過建立《員工手冊》、《SOP手冊》、《企業制度DVD》等方式推行）
這里建議，最好不要縫紉車間往后道送衣服，而應由后道車間到縫紉車間去領，領的時候后道檢驗員一起去，先粗略看一下是否有油污，線頭，色差，里料長出來，壓死印等以及其他明顯的問題，發現有明顯的問題不要領走，必須返工后才允許流入下一道，至少控制了一部分問題（不要都大燙了再檢驗，油污燙了難洗）。其他工序也是這樣，先檢查再放行。
四、生產現場的管理
事在人為，生產效率在于管理。合理安排人財物是關鍵。目前服裝工廠常見的JIT和單件流模式都能有效解決這幾個問題：
管人：人盯人，做下一道時先檢查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不負責任做下去。組長和小檢要流動檢查每個人每一道做得對不對，好不好。
管事：工序安排是否合理，人員調配是否得當，關系到產品的產量和質量，也直接關系到每個人的收入，這就是管事。
管物：領取衣片及輔料有無差錯？有無記錄？有無浪費？這些非常重要。
以上述人事物管理作為原則，制定組長，收發員，小檢等人員的管理職責。
五、要注重時效和管理的剛性
1、強制執行產前會制度。每個款式投產前必須開產前會，有關的車間主任，組長，小檢，巡檢，機修工，鎖訂，大燙，大檢都要參加，由技術人員主講，人手一份工藝單或生產制造單，大家分析討論，分解工序，消化關鍵點，形成共識。要有會議記錄，每個人都要簽字，以視明白。
2、首件示范制度。大貨在流水線上出產的首件，應馬上做后道鎖訂和大燙，量尺寸，檢查有無問題，如無問題即表明可正常生產，有問題可及時加以解決，避免大貨下來了很多。而發現問題太晚以致造成很大損失。
3、抽查制度。每天要抽出半小時，集中抽查車位上的成品或半成品。每個小組隨機抽三件，由巡檢牽頭，車間主任組長小檢參加，徹底檢查尺寸，工藝，做工以及外觀質量，逐條記錄。不符合的要提出返工和糾正意見，并作為考核組長和小檢的依據之一。如果第二天仍然不改，輕度問題加重扣分，嚴重問題停產整頓。縫制車間是服裝生產的重點，要全力從技術，管理，政策等各個層面打造，使之成為過硬的環節。其他部門要配合，支援，服務于縫紉車間。
六、建立激勵制度，向一線縫紉工傾斜
1、全廠圍繞如何為縫紉車間服務展開討論，形成共識，在此基礎上制訂每個工種的工作職責和考核制度。
例如，大燙工，雖然實行的是計件制，但如果縫紉車間產量低返工多，大燙工也拿不到較高的工資。不要以為大燙工跟縫紉關系不大，其實是一個利益共同體。大燙工為縫紉服務體現在平時的交流和溝通，比如小燙不好，影響服裝外觀，大燙工除了要校正外，還應及時與縫紉車間聯系，糾正小燙的質量。2、對縫紉工的政策傾斜，不是一味地提高工價，而應該在提高技術，提高工作效率的同時同步提高。前面提到過縫紉工的技術考核問題，對于在短時間里技術提高很快的工人應當給予獎勵。培養熟練的縫紉工不是一朝一夕的事情，因此她們每提高一點，都是可喜的。
對于某個縫紉工，只要她能做出漂亮的做工，可以在小組里進行展示，以示鼓勵。對于返工最少的工人也應鼓勵。（中查要記錄返工數）
3、裁（衣）片質量直接關系到成衣質量，裁剪車間應經常走訪縫紉車間，聽取縫紉車間的意見和建議，改進裁剪工作。大多數工種應在自身的計件工價中加入縫紉平均質量和產量的考核比重，以此來增強服務于縫紉車間的觀念。促使縫紉工意識到全廠在為你服務，而你更應該把本職工作做好，而一旦縫紉生產的效率提高了，全廠的生產效率也會隨之有明顯的提高。
