產前會議準備

       在生產計劃確定下來，工藝技術準備就緒后，生產前必須召開生產前準備會議，目的在于使相關人員了解產品的做工要求，了解生產的進度安排，檢查材料、設備、工具準備狀況，提出注意事項等，排除可能影響生產順利推進的不利因素。
      應確定會議的參加人員。生產前準備會議參加人員應包括生產車間組長，車間主任，小組質檢人員、小組所有成員、IE小組成員和多能工等。
      通常的會議的時間安排在20分鐘左右，服裝款式復雜的等特殊情況可適當延長，產前會的主要內容為：

       （一）由車間工藝技術人員（現場IE員）交待對產品的要求，特別應提示一些特殊的工藝要求。
       （二）由參與產前樣制作、編制人機工位布置圖的現場IE人員說明生產布局安排，指出幾個關鍵工位,預估生產節(jié)拍。交待落實特殊情況的應對措施等。
       （三）布置生產進度計劃、確定何時領料投產、本單的單量、交貨日期、清款時間等。
       （四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報面料、輔料的數量和質量狀況。
       （五）安排車間相關人員布置或檢查設備，特別是特殊設備如拷邊機、繃縫車、輔助工具等準備工作。
       （六）正式投料作業(yè)前，一些關鍵的準備工作情況應得到會議的確認，尚未達到要求的事項必須安排專人限時完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術、材料設備、工具等各項準備工作應當完全準備就緒，并有專人檢查落實情況。

       生產的實施過程
       Z字形排車它又叫“豐”字型生產線，或是前推后拉式生產線。是由IE員把一件產品通過各工序操作時間和操作動作、以及設備、人員配置給予科學合理的拆分和組合為一個單元一個單元的平衡生產，達到一件產品在同一時間生產，而且保持不積壓半成品、不過剩生產。做到單元同步的生產方式。 

       U型單件流水/細胞式生產方式
       所謂“細胞式生產方式”(Cell Manufacturing)，是指由一個或者少數幾個作業(yè)人員承擔和完成細胞內所有工序的生產方式。細胞式生產方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具。由于用于細胞式生產方式的作業(yè)臺的布局，往往成U字型，很象個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型生產方式”或“貨攤兒生產方式”。 

       U型單件流水/細胞式生產方式分為三種方式：

       1.人生產方式。細胞內所有工序由1個人承擔，不再進行分工，它是細胞式生產方式的基本形態(tài)。與下面兩種方式相比，其優(yōu)點是不受其他人員作業(yè)速度的影響，便于自主管理。缺點是當細胞內工序數目較多的時候，培養(yǎng)多能工需要較長的時間。    
       2.分割方式。細胞內工序由數人承擔，每人分擔若干工序。它是在完成一件產品所需工序較多的時候，或當新工人對作業(yè)還不夠熟練，很難承擔細胞內所有工序的時候所采用的一種變通、過渡形態(tài)。    
       3.巡回方式。細胞內雖然有若干名作業(yè)人員，但不再進行分工，每個人都承擔細胞內的全部工序。具體操作時，作業(yè)人員按順序排列，一個跟著一個在細胞內周而復始地巡回作業(yè)，在日本也稱它為“追兔方式”。這種方式的優(yōu)點是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺數量和配套設備的前提下，僅通過增加作業(yè)人員達到迅速增加產量的目的。缺點是，作業(yè)的速度受限于細胞內動作最慢者的速度。

       服裝單價流水實施過程中的常見問題

       服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作業(yè)單元之間的工作時間總是有差異的。在批產前布置人機工位時就應針對這點做精心安排。
       在實際生產中，一些“瓶頸”工位前會造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線產品的分布會很不均勻，整條流水線會不順暢。這種現象往往是作業(yè)不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個超長時工序，稱之為“瓶頸工序”。
       對這樣的瓶頸工位需先測一下時間，與其他工位作個比較，再考慮造成瓶頸的原因時員工的技能還是工序本身較復雜，技能問題時一般會考慮換人，而工序本身的問題時，應把該瓶頸工位工序細分，看能不能轉移給工時短的工位分擔完成。 

       一般在順線后的2個小時之內，由于員工對新款的做工要求沒有熟悉，另外，工位工序的設置也不盡合理，所以問題較多，節(jié)拍的時間不固定，IE員也在現場幫忙調平衡，控制節(jié)拍也主要由人工控制公司采用的調平衡的主要步驟是： 
       1.首先應考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段；    
       2.將瓶頸工序的作業(yè)內容分擔給其它工序；   
       3.增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降；    
       4.合并相關工序，重新排布生產工序，相對來講在作業(yè)內容較多的情況下容易拉平衡；    
       5.分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中去。
       一般順線2小時之后，生產線基本能夠達到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預設時間自動打鈴的方式指揮大家同步操作。先做完的人把產品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時，大家立即同步向下傳筐，隨著生產的不斷進行，員工的熟練程度越來越好，節(jié)拍時間也會隨之降低，組長會根據自己的觀察和判斷來控制節(jié)拍時間的增減。一般小組上85%的員工做好了， 在等待鈴聲時即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產線上生產出一件衣服。根據節(jié)拍時間很容易預估產量，也就有利于生產計劃的安排。

       1、確定面料、輔料以及機器設備是否有問題。
      理論上只要生產設施設備齊全，生產的過程中只要平衡率提高了，人均產量也提高了，單位產品的生產成本也隨之下降，
       2、下單中各款式生產時的人機排位問題。
       款式性質依據客戶對產品的質量要求，同時結合自身對車間各班的了解情況，進行合理的分配，并固定人員生產，促生產進度及現場的監(jiān)督收尾工作。
       3、確定工序與工序之間是否有傳接的錯誤，即是否出現倒流的情況。
       出現此類問題積極應對，自己不能處理時，要及時請求上級（車間主任）或者IE幫助解決。 針對有倒流的情況，首先找出前后工序的差異，從（是否可調，是否影響相關工位的正常作業(yè)）評估其對生產的影響情況。選出合理的解決方案。
       4、確定是否有瓶頸工序，分解作業(yè)時間較長的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。
       如果有瓶頸工序，我們應及時調配員工的工序分配，問題工序可適當的分拆開或者重組，如果一個組上沒有平衡問題，但產量又達不到目標時，要注意第一道工序的時間是否比后面的時間長，相對來講，在作業(yè)內容較多的情況下，容易拉平衡。
       5、如果生產線平衡，量又達到目標時，但是小組的產量還有提高的空間。
       此時的處理方法是，生產小組長要加大第一道工序的投入量和積極拉動最后工序，同時強調品質問題，根據節(jié)拍時間計算出當天的目標產量，找出員工工序調配安排及產量最低的工序，找出產量低的原因，及時解決，以提高效率（一般產量低的主要原因有員工對工序的不熟練）。
       6、小組的第一件衣服出貨后，現場管理人員/技術人員應該做的工作。
       要盡快按照流程跟蹤到后道，如果有問題可以第一時間發(fā)現并處理，有可能是人員問題的務必處理在初期階段，以減少檢驗和返修成本。
7、對車間整個生產過程管理的要求。
       單件流生產要求整個生產流程嚴格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔，不越級不踢皮球，責任明確，分工有序，獎罰分明，有據可查，從根本上扭轉流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內部管理職能，真正實現向素質要效益，向管理要利潤的目標！

       實施案例：
       1、 生產主管接單后，組織各現場管理人員溝通，先和現場管理人員討論初步的生產安排，首先讓現場管理人員對生產的計劃安排情況作到心中有數。
       2、由車間主任全權負責整個車間現場的管理督導任務，主任嚴格督促執(zhí)行廠部的各項規(guī)章制度，對違反嚴重的人員有權予以處罰。正對管理效果本部門應派專門人員監(jiān)督，同事企業(yè)高層組織專門機構不定期進行管理效果評估。
       3、員工開早會總結前一天的實際產量，針對問題做出匯總，對表現積極的員工予以表揚，不可以批評出錯的員工。批評應該以私下勸導的方式。

       組建學習型企業(yè)文化
       車間主任應該學習的知識
       1、以事實為依據，不以偏概主。
       2、用心理學原理幫助基層管理人員做相關的心理分析和人格測量、能力測量評定、認識自我、調整心態(tài)，釋放心理壓力和壓抑情緒，又被動變主動。
      3、學習與運用新知識、新理論。

       組長應該學習的知識
       1、學會批判性的思考問題，溝通及合作能力。
       2、學會有效分配時間，堅持程序化操作原則。
       3、快速學習新知識，善于創(chuàng)新和應變。
       4、善于思考總結，養(yǎng)成記錄生產過程的習慣。

      員工應該學習的知識
       1、培養(yǎng)換位思考和形象表述的能力。
       2、把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。

       現代服裝企業(yè)面臨的最大困惑。
       由于行業(yè)間的惡性競爭，員工流動性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道德素質普遍較低，責任感嚴重缺失，組長、主管、廠長部門經理多數還是憑經驗和感覺指揮現場生產，管理思路、心態(tài)、和觀點，規(guī)范管理能力，、工作責任感，思考應變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)調能力。
       現場組織指揮能力及時解決問題的能力永遠跟不上企業(yè)發(fā)展需求，生產流程混亂、職責任務不明確，員工流動頻繁，操作工藝不規(guī)范，生產進度和質量難以掌控，總是不能按時交貨，不僅失去企業(yè)誠信，而且遭受經濟損失。

       解決方案
       企業(yè)必須從內部挖掘潛力，通過培訓強化教育，逐步提升主管和員工的實際操作技能，和職業(yè)道德素質，愛崗敬業(yè)的品格，學會復制培訓教育自己的下屬。
       企業(yè)應積極應用新的理論知識，提高生產效率，降低生產成本，同時針對注意不要和其他公司進行白熱化的競爭，牢記成本領先、差異化、專一化是企業(yè)立于不敗之地的法寶。

       現場技術人員（IE）處理常見問題的方法
       1、IE員對組上員工進行跟蹤培訓
       2、首先考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法、參照程序分析的改善方法及動作分析、系統(tǒng)規(guī)劃分析等。
       3、瓶頸工序的作業(yè)內容分擔給其他員工，當品質有問題時及時查看員工的動作與操作是否標準，是否明白品質標準，做完后有沒有自檢查的動作。機器是否有問題。


       組長處理常見問題的方法
       1、讓組上形成前推后拉的流水線作業(yè)方式，產量提升，同事注意員工作業(yè)動作是否標準、取放裁片是否有浮余。
       2、員工對工序品質不了解導致出現品質問題時應請IE員幫助解決。
       3、員工情緒有問題（主要學會和員工溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工解決一些力所能及的問題）
       4、要了解生產計劃安排表，提前了解下一個款的進度。
       5、在線的款式下線時間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒有結束，但又不能讓員工停工，如一開款就會出現半成品一大堆，開款必無產量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線平衡時轉款周期短的一大前提。
       6、生產線流程有問題（如：員工等待，尋找、員工搬運過多，過遠，工序過大過小的問題，我們要實地在流水線上找出問題并及時處理比如調動）
       7、開款時間要短，當決定開款時，所有的準備工作都要就緒（流程排布、員工培訓、主包、輔料到位情況、輔助工具、特種車到位、弄清做工標準及品質標準、工序分配合理）
       8、開款時就能順利進行，不會停頓，以最快的速度出成品
       9、跟蹤第一件成品到后道。
       10、根據前一天各主要工序的產量調配員工，保證目標產量的完成和流水線的平衡，如果組上有曠工的員工，組上的沒有資源可調配，或者組上員工對工序熟練程度不夠，請求車間主任在能力范圍進行處理。


       企業(yè)管理的標準化
       標準化是將生產的整個過程所規(guī)定的各項要求，轉換成作業(yè)員工天天所需要的工作程序，即作業(yè)標準；以及公司規(guī)章制度在現場的落實，即管理標準。因此，標準化是人、機、料、法、環(huán)、信在生產過程中運行的唯一依據。
       新的流程一般在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始按流程操作時，首先必須將現有的流程穩(wěn)定下來，這一過程為SDCA循環(huán)，即標準化（Standardize）、   執(zhí)行（Do）、檢查反饋（Check）、處理改進（Action）。在新實施的標準流程里，每當發(fā)生異常時，必須反復尋找下列問題：是否是因為沒有遵守標準而發(fā)生的？是否因為標準不合理而發(fā)生的？所以SDCA的目的，就是標準化和穩(wěn)定現有的流程，SDCA表示的是“維持”，而PDCA表示的是“改進”。
       工作標準化必須做到細化、量化、一致化、可操作、可實施、可衡量、可傳遞，無誤解、無歧義、無疏漏，否則就不是標準化，或者只是形式上的標準化。