隨著社會的快速發展，“四大件”中的許多老字號一度淡出人們的日常生活視野。
       但寄托著無數人美好回憶與情愫的蝴蝶牌縫紉機，卻通過豐富品類、技術創新提升品質、打造品牌，獲得新生。
       蝴蝶牌縫紉機的“掌門人”，不僅帶領企業開創國內行業第一，而且還躍居全球行業前三。
       他就是我們今天的主人公——張敏。








本期人物



張敏
       上工申貝（集團）股份有限公司  董事長兼總裁  教授級高級工程師
       ★ 2007年被中華人民共和國人事部、中國輕工業聯合會授予“全國輕工業行業勞動模范”稱號
       ★ 2013年被中國機電工業授予“2013年中國機電工業年度人物”稱號
       ★ 2014年被中國縫制機械行業授予中國縫制機械行業“功勛企業家”稱號
       ★ 2010-2014年上海市勞動模范
       ★ 2015年全國勞動模范
       ★ 2015年4月13日 榮獲“第三屆浦東年度經濟人物”稱號
       ★ 2015年“上海市勞動模范年度人物”光榮稱號
       ★ 2015-2016年度全國優秀企業家
       ★ 2018年度上海市優秀企業家



臨危受命，力挽狂瀾
       2004年7月，張敏到任上工股份公司時，企業正面臨高度冗員、產品競爭力差的困境，市場銷售已被外資、民營企業擠出國內行業前10名。
       8月初，他飛赴德國，實地考察洽談收購德國杜克普愛華股份有限公司相關事宜。十天后回到上海，公司財務找到他，說當月股份公司本部已經發不出工資了。

       此時，張敏臨危受命，憑著冷靜的頭腦，在短短十多年，他通過跨國并購、創新發展、全球化布局，帶領上工成為中國輕工行業里最早，也是唯一走出去的上海國企。還將公司重新帶回國內行業第一，躍居全球行業前三。

       我們一起來探秘，他是如何做到的呢？


“負負得正”并非天方夜譚
       2004年，上工申貝的首次跨國并購是收購德國上市公司杜克普愛華，當時的杜克普愛華正處于虧損狀態。在一般人看來，這也是極具冒險的舉措，因為當一家虧損中國企業跨國收購另一家虧損德國企業時，稍有不慎，就會使得本已危如累卵的公司無法拯救。

       但是精明又謹慎的張敏通過考察，了解到杜克普愛華擁有全球領先的自動縫紉單元和中厚料縫紉機等產品技術，這些正是上工股份公司所欠缺的，也是符合市場需求發展趨勢的。所以，他力挽狂瀾，頂住壓力，做了這個極具魄力的決策。

杜克普愛華

       通過反復談判，張敏成功收購了杜克普愛華。收購以后，通過對杜克普愛華和其它國內子公司的整合，上工申貝的生產經營出現了喜人的恢復增長局面，中高端的自動縫紉單元技術和中厚料縫紉機產品漸漸打開了中國市場。此后，張敏就開始了他連環并購的道路。

       從2004年開始，上工申貝在德國進行了多次投資并購，通過資本運作，贏得了技術、品牌和市場。
       德國的媒體都稱他為“連環并購之父”。


2013
德國  PFAFF/KSL

       上工申貝以1歐元的價格收購了百福工業的100%股權，從此平息了百福工業與杜克普愛華之間的百年競爭。
       同年，上工申貝還收購了德國創新縫制應用技術企業KSL特種設備公司100%的股權，從而開始進入機器人縫紉技術領域。




2015
德國  H.Stoll
       上工申貝投資了德國另一家百年老店H.Stoll公司的26%股權，成為其第一大有限合伙人。



2018

天津富怡智能制造公司

       上工申貝又收購了國內一家以程序控制技術見長的柔性材料解決方案提供商天津富怡智能制造公司65%股權，使得公司產品在CAD、CAM和裁床以及繡花機等領域得到了補充。
       上工申貝還通過業務資產重組，整合了一家機器人應用技術解決方案的企業上海君吉智能裝備公司，將公司產品業務從柔性材料拓展至剛性材料人工智能解決方案。



創新驅動新發展
       雖然并購取得了突破性成功，但并不是發展企業的全部，企業還需要整合發展，其中最重要的就是“創新驅動”。
       張敏說，產品技術的創新是基礎。上工正是從簡單的機械產品的制造起步，發展出了機電一體化、程序控制、3D機器人控制等技術。

       上工開發出了現在世界上唯一的柔性材料機器人加工中心，還研發縫制工廠的工業4.0系統。
       上工在這場技術革命中花費了很多精力。




技術革新
       張敏告訴他的德國中層以上經理們：“你們花了150年研究縫紉機械動作，已經把線張力和針距控制得很完美，現在要開始做AMI，A指自動化，M指模塊化，I指智能化，這是現在市場需求的方向。

       “創新”也體現在資本運作和經營模式上。上工申貝每一次收購兼并都采取了不同的資本運作方式，同時體制改革也需要市場化的創新，上工申貝于2016年底完成了混合所有制改革。
       上海制造成本太高，因此，上工申貝的經營模式在八年前就實現了轉變，即“兩頭在滬，中間在外”，研發和銷售留在上海，便于留住人才、引進人才，而批量產品的生產過程則放在了江浙。

       “兩頭在滬，中間在外”
       “歐亞聯動，資源共享”
       另一點是“歐亞聯動，資源共享”。上工申貝已經形成了歐亞生產梯度布局，擁有包括中國、德國、捷克、羅馬尼亞等國家的9家工廠。
       張敏要求各工廠不要重復勞動，不要重疊工作，而必須共享。歐洲做的事情中國不做，中國做的事情歐洲頂多提供支持。全球化的資源共享，才能實現最大程度的節約。


兼并是一次文化融合
       在跨國兼并中，他深刻認識到德國文化與中國文化的差異性，擱置雙方文化不同，讓中外員工都接受“市場導向，效益優先”的統一經營理念，達成“趕超全球機械縫制行業第一”的目標和“連接你我，縫制未來”的企業愿景。
       中德差異:
       1、中國制造
       •  對市場反應快速，處理問題靈活機動  
       •  追求做強做大、快速成長 
       •  注重利益與效率，具備奮斗精神
       •  注重模式創新，產品和服務質量不夠
       •  模仿能力強，創造力不足
       •  容易形成低價競爭
       2、德國制造
       •  尊重科學、講究實用、注重細節、精益求精 
       •  專注細分領域持之以恒，注重技術創新 
       •  唾棄價格競爭，追求長遠利益
       •  處理問題刻板、執拗單一 
       •  家族式企業較多發展緩慢 
       •  家庭優先、追求安逸
       文化、地域、時間的不同，讓張敏每天上午的時間，都是面對中國的企業。與德國有6-7個小時時差，下午開始處理德國、歐洲那邊事務。到半夜的時候，美國那邊也有一些事情要處理。但對于他這樣的一個經營者來說，或者說對于全球化經營的一個企業的領導人來說，他已經習慣于除了吃飯睡覺，其他的基本上都在工作。

       面對跨國并購中難以避免的文化壁壘和信任隔閡，張敏顯得游刃有余。“跟德國人打了這么多年交道，早已磨合得相當好了。”一個有意思的細節是，張敏曾受邀參加了旗下一位德國公司總經理的婚禮。
       他將中國制造“對市場反應快速、處理問題靈活機動”的優點與德國制造“尊重科學、講究實用、注重細節、精益求精”的優點有機結合，形成了上工申貝獨特的企業文化和工匠精神。


企業展望
       2019年，上工申貝作為制造型企業面對復雜多變的全球經濟環境，既受到汽車行業調整的挑戰，也面臨國內人工智能需求增長的機遇。
       張敏認為，傳統產業是穩定經濟增長、改善民生福祉的主體力量。上工申貝肩負歷史使命，以十九大報告精神為指導，不忘振興上海輕工業老品牌的初心，根植浦東，海納百川，在全球舞臺上繼續講好上工申貝的中國制造故事！