在全球舞臺上講好中國制造故事 ---記上工申貝董事長兼總裁、全國勞模張敏
- 2004年，上海市國資委、輕工控股集團把張敏從申貝公司總經(jīng)理調(diào)任為上工集團黨委書記、董事長，交給他的任務(wù)是讓臨近破產(chǎn)的上工集團走出危機。隨即，上工集團與申貝公司合并，被劃轉(zhuǎn)至浦東新區(qū)國資委旗下。張敏走馬上任，自此開始了他在全球舞臺上的“演繹”。
果斷決策
“蝴蝶”迎來浴火重生
張敏至今還清楚地記得，他2004年7月份到任，8月初就飛赴德國，實地考察洽談收購德國杜克普愛華股份有限公司相關(guān)事宜。十天后回到上海，公司財務(wù)找到他時，當(dāng)月本部已經(jīng)發(fā)不出工資。
1993年就改制上市并擁有百年民族品牌“蝴蝶”的上工集團，當(dāng)時企業(yè)高度冗員，在冊職工有8500多名；產(chǎn)品競爭力差，主要是一些平、薄、繃、鎖扣機等傳統(tǒng)產(chǎn)品；市場銷售嚴(yán)重下滑，已經(jīng)被外資、民營企業(yè)擠出國內(nèi)市場前10名；企業(yè)經(jīng)濟效益差，處于主業(yè)嚴(yán)重虧損的狀態(tài)，靠賣資產(chǎn)支撐上市公司。因此，公司能不能支撐下去，并購合作是關(guān)鍵。
上工申貝的首次跨國并購是收購德國上市公司杜克普愛華股份有限公司，收購協(xié)議于2004年10月29日簽約，也就是張敏上任三個月后。杜克普愛華公司成立于1862年，原來是歐洲第二大的縫紉機制造企業(yè)。由于其下游市場服裝、箱包等制造業(yè)的東遷，公司業(yè)務(wù)急劇萎縮，處于虧損狀態(tài)。當(dāng)時的上海國資委負(fù)責(zé)人勸張敏，不要輕易啟動這個項目。一家虧損企業(yè)跨國收購另一家虧損企業(yè)，稍有不慎，已經(jīng)危如累卵的上工集團會更加雪上加霜。很多人對張敏的執(zhí)念也不理解，上工集團已經(jīng)虧損嚴(yán)重，收購企業(yè)的錢還不如發(fā)工資，維持企業(yè)的正常運營，再尋求突破口。
然而，張敏通過考察，了解到杜克普愛華公司擁有全球領(lǐng)先的自動縫紉單元和中厚料縫紉機等產(chǎn)品技術(shù)，這些正是上工申貝所欠缺的，也符合市場需求的發(fā)展趨勢，收購技術(shù)無疑是最好的自救辦法。雖然當(dāng)時上工集團囊中羞澀，但好在杜克普愛華公司也連年虧損，開價不會過高，通過反復(fù)談判，最終上工申貝出資94.98萬歐元，以承債式收購了杜克普愛華公司94.98%的股份。
收購以后，通過對杜克普愛華公司和其它國內(nèi)子公司的整合，上工申貝的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了喜人的恢復(fù)增長局面：中高端的自動縫紉單元技術(shù)和中厚料縫紉機產(chǎn)品漸漸打開了中國市場。德國縫紉機制造業(yè)的先進技術(shù)與經(jīng)驗，在更高水平上融入全球分工體系，對接國際上處于價值鏈中高端的技術(shù)、管理、供應(yīng)鏈、營銷渠道、品牌、人才等優(yōu)質(zhì)因素，這些因素幫助“蝴蝶”這個百年民族工業(yè)品牌浴火重生，也讓上工集團收購杜克普愛華公司的經(jīng)典案例證明了“負(fù)負(fù)得正”并非天方夜譚。
投資未來
不惜重金研發(fā)產(chǎn)品平臺
上工申貝收購杜克普愛華公司后，德國的研發(fā)人員曾經(jīng)向張敏介紹，中厚料縫紉機品質(zhì)繁多、成本很高，建議研發(fā)一個全新的、一體化的產(chǎn)品平臺，將所有機型整合到同一平臺上，從而實現(xiàn)絕大部分零部件的通用化，可以大大節(jié)約成本。他同時還給了張敏一份研發(fā)報告，整個平臺的研發(fā)預(yù)算是2000多萬歐元，雖然建議不錯，但可能受限于預(yù)算龐大，建議最終沒有獲得原德國公司批準(zhǔn)。
2000多萬歐元對當(dāng)時的上工申貝而言，絕對是一個天文數(shù)字。但當(dāng)張敏聽到這個建議的第一反應(yīng)卻是：這么好的想法，為何原德國股東不同意實施？于是，張敏開始了反復(fù)調(diào)研，最終認(rèn)定，雖然這筆投資較大，但無疑是一次技術(shù)革命，張敏敢闖敢試的性格促使他拍板研發(fā)這一命名為M-TYPE的技術(shù)平臺，并對預(yù)算進行了合理化的調(diào)整。
技術(shù)研發(fā)是一個漫長的過程，它需要人耐得住寂寞，守得住信念。在歷時5年之久后，M-TYPE技術(shù)平臺上所有型號終于研發(fā)成功。這個平臺是當(dāng)時全球縫紉機行業(yè)的首創(chuàng)，它幫助杜克普愛華的中厚料機產(chǎn)品成本降低了20%，隨后上海制造的DAC平臺化電控系統(tǒng)又使成本再降20%，產(chǎn)品競爭力大大增強，占據(jù)了歐美和中國汽車內(nèi)飾件加工高端市場的主要份額。目前，杜克普愛華公司的利潤，幾乎一半來自這個平臺。幾年以后，日本競爭對手才效仿這一技術(shù)開發(fā)了自己的中厚料機平臺化產(chǎn)品。而杜克普愛華已經(jīng)在開發(fā)第二代和第三代M-TYPE的技術(shù)平臺，遙遙領(lǐng)先于全球其他縫紉機制造企業(yè)。
進軍海外
向航空航天等新興產(chǎn)業(yè)拓展2013年，在市場競爭中，歐洲最大的縫紉機制造企業(yè)百年縫制老店百福工業(yè)公司陷入申請破產(chǎn)保護的困境，從獲取其技術(shù)資源和減少競爭對手的角度出發(fā)，上工申貝以1歐元的價格收購了百福工業(yè)的100%股權(quán)。通過強有力的整合重組，對杜克普愛華與百福工業(yè)重疊部分業(yè)務(wù)進行了優(yōu)化，目前兩家百年世敵公司基本上有機融合起來，使上工歐洲的盈利能力得以成倍增長。
同年，上工申貝還收購了德國創(chuàng)新縫制應(yīng)用技術(shù)企業(yè)KSL特種設(shè)備公司100%的股權(quán)。這家在縫紉機器人技術(shù)領(lǐng)域世界領(lǐng)先的企業(yè)加入，使得上工申貝的產(chǎn)品與機器人技術(shù)得以結(jié)合，市場應(yīng)用領(lǐng)域開始向航空航天、環(huán)保、風(fēng)能等新興產(chǎn)業(yè)拓展。
張敏說，在多跨國兼并中，他深刻認(rèn)識到德國文化與中國文化的差異性，擱置雙方文化不同，讓中外員工都接受“市場導(dǎo)向，效益優(yōu)先”的統(tǒng)一經(jīng)營理念，達成“趕超全球機械縫制行業(yè)第一”的目標(biāo)和“連接你我，縫制未來”的企業(yè)愿景，這是張敏一直堅持的兼并原則。他將中國制造“對市場反應(yīng)快速、處理問題靈活機動”的優(yōu)點與德國制造“尊重科學(xué)、講究實用、注重細節(jié)、精益求精”的優(yōu)點有機結(jié)合，形成了上工申貝獨特的企業(yè)文化和工匠精神。
從2004年開始，上工申貝在德國進行了多次投資并購，通過資本運作，贏得了技術(shù)、品牌和市場。實踐證明，要在全球舞臺講好中國制造的故事，首先要融入全球市場，了解國際游戲規(guī)則，其次要吸收外國的先進技術(shù)，創(chuàng)新行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才有資格引領(lǐng)市場，成為全球市場的標(biāo)桿企業(yè)。
目前，上工申貝已經(jīng)形成了歐亞生產(chǎn)梯度布局，擁有包括中國、德國、捷克、羅馬尼亞等國家的9家工廠，構(gòu)建了以上工技術(shù)研發(fā)中心為主體的全球化協(xié)作研發(fā)體系，打造了研發(fā)和營銷“兩頭在滬”，生產(chǎn)“中間在外”的經(jīng)營模式，統(tǒng)一了市場營銷管理，占據(jù)了全球領(lǐng)先的技術(shù)地位。實現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代，贏得了全球的高端客戶，除傳統(tǒng)的制衣皮革行業(yè)外，還向汽車工業(yè)與航天工業(yè)發(fā)展，杰尼亞、阿瑪尼、愛馬仕、路易威登、香奈爾等國際奢侈品制造商，奔馳、寶馬、奧迪、通用、上汽、一汽等高端汽車制造商，波音、空客、中國商飛、中航工業(yè)等超大型飛機制造企業(yè)都成了上工申貝的客戶。張敏說，如果沒有實施走出去的戰(zhàn)略，如果不把提高供給體系的質(zhì)量作為主攻方向，就沒有上工申貝的今天。
十多年來，通過跨國并購、創(chuàng)新發(fā)展，上工申貝已處于全球縫制機械行業(yè)技術(shù)最領(lǐng)先地位，集團的年銷售收入增長至約50億元，不僅重回國內(nèi)行業(yè)第一，而且還躍居全球行業(yè)第二。現(xiàn)在，隨著上市公司經(jīng)濟效益的不斷提高，張敏把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了位居行業(yè)第一的日本競爭對手，對于不遠的將來能否實現(xiàn)趕超，張敏說：“有信心”。
記者手記
一個成功的戰(zhàn)略家
在張敏身上有一種魅力，決策果斷卻不武斷。相較于一家企業(yè)的管理者，我覺得他更像是一個戰(zhàn)略家，一個通過自身謀略、制定方針幫助企業(yè)獲得重生的人。
一個成功的戰(zhàn)略家，要能著眼整個戰(zhàn)局，且擁有極強的宏觀意識和長遠的戰(zhàn)略目光。在眾多人都心有懷疑的時候，張敏在收購和技術(shù)平臺研發(fā)上的魄力和堅持讓人心生敬畏。然而，拍板的魄力并不盲目武斷，它是基于反復(fù)調(diào)研考察的基礎(chǔ)之上。很多人從最初不理解，到最后嘆為觀止。張敏對自身力量與資源的合理考量，以及他對行業(yè)走勢的精確把握，都是他的過人之處，也是他獲得最終成功的秘籍。
用一個成功的戰(zhàn)略家來形容張敏，絲毫不為過。
