【微專訪】從拓卡奔馬看中國縫機“借船出海”
- 從2009年杰克入主至今，拓卡奔馬實現了產銷額近240%的倍速增長。作為享譽國際的老牌裁床生產企業(yè)和銷售企業(yè)，德國奔馬與拓卡在杰克并購后煥然新生，表現出了強勁的發(fā)展后勁和潛力。鄭海濤認為，之所以能實現鳳凰涅槃，得益于下列幾個因素：
海外并購，需要進行大量準備工作，包括標的選擇、時機把握等諸多方面。唯有未雨綢繆，方能有的放矢。
具體到杰克成功與拓卡奔馬聯(lián)姻，則可以歸納為三個層面：
首先從主觀層面，收購必將面臨新企業(yè)的磨合、中德文化之間的磨合、德國員工的不理解，以及前期持續(xù)大量投入等諸多壓力。“我們前期進行了大量工作，并對此做好了充分的思想準備和預案，不斷抽絲剝繭，一點一點去排解。”
其次從客觀層面，宏觀經濟波動以及產業(yè)轉型變革時期，是較為合適的出手時間段。“金融危機期間，杰克跨出海外并購的一步，把握了最佳機遇。”此外，在并購之后，世界經濟復蘇，帶動了裁床的市場需求，讓拓卡奔馬有了緩沖和再發(fā)展的空間。
第三，也是最為重要的層面。總結中國企業(yè)走出去的案例，十幾年前的海外收購，多是為了，往往效果欠佳。近些年海外收購一改借助海外品牌渠道，打開自有品牌國際市場的做法，轉變?yōu)橹饕召徬冗M技術，主打中國市場。學界將此歸結為MM理論，即Money+Market：自帶資金與貿易市場，用資本獲得先進技術實現轉化落地，在中國生產銷售，待本土市場穩(wěn)固后，再去擴充全球市場。杰克之于拓卡奔馬，就是這樣的思路和模式。
從收購渠道到收購技術，中國企業(yè)“借船出海”的目的發(fā)生轉變。這其中既有多年的經驗積累，更側面反映了中國市場的發(fā)展和崛起。回到縫機產業(yè)，如果可以借助海外既有的先進技術和產品，豐富國產品牌的產品架構并實現整體性能提升，未嘗不是一條可行的捷徑。
鄭海濤建言，作為全球紡織服裝及縫制機械產業(yè)發(fā)源地，歐美地區(qū)積累了豐厚的產業(yè)技術，尤其在縫機細分應用領域，存留了眾多小規(guī)模的、不為外界所知的專精企業(yè)。中國縫企需要真正的走出去，找到他們、了解他們，把他們的技術和產品引向更大的市場，借以創(chuàng)造出新的商機。
02、文化融合、尊重互信
完成收購之后，如何建立中德雙方各層級的信任和融合，才是萬里長征關鍵一步。
交接完畢后，鄭海濤率領中方團隊來到德國，開始了雙方的初次溝通。“杰克高層交給我的目標很明確：一是保證團隊成員能夠學到技術；二是與德方高層成為朋友。事實證明，這個思路是對的。三個月中，我基本都和德方高管們泡在一起，不斷從生活、感情上交流和拉近，讓大家成為了朋友。這是非常關鍵的起步，使得隨后的工作溝通變得簡單、便捷、有效。”
文化的交流加之情感的溝通，讓中德員工、管理層之間逐漸摒棄隔閡。作為杰克首次海外并購，面對德國同事，鄭海濤及其團隊秉持謙遜的心態(tài)和不卑不亢的姿態(tài)，而不是以收購者的形象去求全責備。在日常工作中，協(xié)商成為最有效的溝通方式，“該向他們學習和請教的，一定會去做，有問題的地方也會明確提出來，協(xié)商之后進行調整”。
杰克在收購之初就明確“絕不裁員”的承諾，讓德方人員看到了中國企業(yè)的誠意和決心，這一舉措，更是得到德方工會主席的支持；新企業(yè)運營一年后，杰克將德國員工的工資平均上調了3%；隨著杰克不斷投入和努力，加上市場環(huán)境好轉，拓卡奔馬整體運營情況漸有起色；在雙方業(yè)務往來中，通過讓利，將天平更多地向德方傾斜。“所有跡象都表明，在被收購之后，一切發(fā)展都在持續(xù)向好，雙方融合實現突破性進展”。
如何在充分尊重的前提下，實現對企業(yè)的改造和管理，是融合過程中的高壓線——“很多強制性要求和硬性規(guī)定及指標，高層會直接與德方總經理溝通，要求以國際化的視野和格局去推動實施”。同時，中德之間建立了各層級的互訪互動機制，加強了相互的影響和溝通，“4月份德方生產組長及以上的管理層會來中國進行精益生產的培訓，讓他們直觀明確地看到效果，他們會主動地去改變和學習。”
2018年之前，德國拓卡奔馬與中國拓卡奔馬同屬杰克子公司，有著各自完善的管理和企業(yè)架構。“兩家企業(yè)的考核獨立進行，無法避免地產生了相互間利益分配、市場劃分、協(xié)同分工等資源均衡問題。”
并購以來，中德公司配合良好，雙方都會權衡利弊，做出讓步。但企業(yè)運營管理不能依賴管理者的覺悟，應該有詳盡的體制規(guī)劃作為保障。在這樣的背景下，自去年開始，杰克以“總部+事業(yè)部”的全新形式對企業(yè)架構進行改制，集結高層管理人員組成總部，提供系統(tǒng)運營管理和指導，同時成立了裁床事業(yè)部、智能縫制中心等幾大事業(yè)部。
裁床事業(yè)部的成立，將中德兩家公司合并為一體，組成統(tǒng)一管理團隊：德國總經理任事業(yè)部總經理，側重于研發(fā)和營銷；鄭海濤任常務副總經理，側重于生產供應鏈，另外還有一位中方的副總經理，側重人力、文化、戰(zhàn)略和財務等支撐部門。三人分工各有不同，統(tǒng)管中德兩家公司，對整個裁床事業(yè)部的經營負責。
事業(yè)部的創(chuàng)新形式，真正實現了1+1>2的效果。經營業(yè)績合二為一，更利于優(yōu)化資源配置，“中德公司貿易往來頻繁，相互采購部件進行組裝和銷售。之前要單獨考核，企業(yè)必須適當考慮各自的利潤問題。改制后，從左右互搏變?yōu)殡p拳合一，所有的資源和運營出發(fā)點，只需要考慮事業(yè)部的利益最大化。從另一層面看，中、德在稅收比例以及關稅、融投資成本等層面都是有差異的，成立事業(yè)部后，我們完全可以統(tǒng)籌考慮布局和分配，無形中就提升了企業(yè)的實際利潤。”
04、優(yōu)化、協(xié)同、再突破
對未來的企業(yè)發(fā)展方向，拓卡奔馬有著清醒的判斷：“我們不希望把裁床做成所謂的定制化產品，而是希望通過對共性需求的廣泛收集和提煉，做出用戶通用的標準化產品，以此為基礎，再去實現個性化的細節(jié)調整”。
未來，拓卡奔馬將發(fā)力物聯(lián)網的信息化，將設備進行聯(lián)網，通過信息和數據來支持實際的生產所需。拓卡奔馬和杰克的天然優(yōu)勢，讓企業(yè)具備了可以在行業(yè)中率先試水從縫前到縫中完成真正自動化的可行性，并從實操層面逐步將其實現。“我們過去幾年的努力方向，是將個體自動化設備聯(lián)系起來，形成幾道工序集成的自動化，接下來要向前后道縱深延續(xù)，從面料倉庫開始到鋪布到裁剪，再到縫紉，全部實現自動化鏈接”。
采訪后記：
“無論在哪一個時期，有杰克這樣強大的后盾，我們都走的很踏實、很從容。”鄭海濤表示，從點將出征到扶上馬送一程，來自母公司和北斗的支持與信任，保證了拓卡奔馬每一階段的發(fā)展，“時至今日，借由杰克在行業(yè)中的影響力搭建起的裁床供應鏈體系，仍在發(fā)揮著重要作用。”
2017年，拓卡奔馬繼續(xù)保持20%以上的年增長速度，中國市場更實現了超過35%的增長，主要來源是超大型客戶的增量需求及中小客戶的持續(xù)購入。在鄭海濤看來，“裁床未來市場空間是巨大的，而且需求是共性的。因此我們整個規(guī)劃對短期市場波動并不是很看重，裁床市場從中長期來講肯定是向好的，我們對此抱有充足的信心”。
