戶外零售行業(yè)增長下滑，企業(yè)盈利增長放緩，甚至下滑，如何逆勢生長?企業(yè)首先要做的就是分析外部形勢，分析內部優(yōu)勢劣勢，進行選擇與取舍，這也就是人們常說的高大上的管理名詞“戰(zhàn)略管理”。

　　戰(zhàn)略有不同的流派、不同的模型，我們用ecirm戰(zhàn)略模型對戶外行業(yè)做個簡單分析，嘗試從中找出未來的方向。

　　ecirm戰(zhàn)略模型包括：企業(yè)家、產業(yè)、資本、資源和管理五個要素，不同的行業(yè)、不同階段的企業(yè)，五個要素的權重不同。對當前戶外零售行業(yè)的戰(zhàn)略管理來講，最關鍵的是產業(yè)、管理和企業(yè)家三個要素。

　　產業(yè)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關重要的，因為市場總量和規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間，同時產業(yè)內部處于產業(yè)鏈不同位置的企業(yè)，盈利能力也大不相同。邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經營的產業(yè)。”因此，企業(yè)首先要進行產業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善，包括：定義市場邊界、厘清戰(zhàn)略選擇、流程再造。

　　無論企業(yè)的方向如何選擇，發(fā)育核心競爭力，提高經營效率都是必須的。只有以顧客為中心才能確保方向準確，只有精準才能提升效率。零售行業(yè)顧客需求拉動數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流驅動資金流和信息流，因此只有數(shù)據(jù)化才能做到精準。因此企業(yè)經營效率提升的方向就是，以顧客為中心的數(shù)據(jù)化精準運營。

　　產業(yè)、經營都離不開企業(yè)家，德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長。”，企業(yè)在不同規(guī)模、不同時期對企業(yè)家的管理風格要求不同，企業(yè)的成長需要企業(yè)家的突破。根據(jù)路徑依賴理論，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的影響。因此企業(yè)家需要不斷自省、反思，通過不斷的練習提升心性，突破路徑依賴，幫助企業(yè)逆勢增長。

　　一、產業(yè)戰(zhàn)略完善優(yōu)化

　　1、定義市場邊界

　　戶外行業(yè)市場規(guī)模大約200億元，戶外用品行業(yè)是服裝行業(yè)與體育用品行業(yè)的交集。服裝行業(yè)市場規(guī)模大約10000億元，是戶外行業(yè)的50倍。體育總產值1.8萬億元，其中體育用品為14000億元。

　　當戶外行業(yè)增速放緩時，企業(yè)可以考慮擴大市場邊界，進入服裝行業(yè)或者體育行業(yè)。具體的決策選擇，受企業(yè)自身的資源，新進入行業(yè)的盈利水平、競爭狀況的影響。

　　戶外服裝可以理解為在特定環(huán)境下的功能性服裝。隨著面料技術、生產技術的普及，以及成本的降低，越來越多的普通服裝都增加了功能性，包括：速干、排汗、防風、防水、保暖等。

　　始祖鳥有多款商務休閑風格的短袖襯衣、軟殼褲。法國艾高品牌的定位，就在趨向于有戶外功能的商務休閑風格。男裝品牌海瀾之家出現(xiàn)了與艾高同款的商務休閑風衣，艾高風衣吊牌價3290元、天貓折扣價為2300元，海瀾之家吊牌價560元。

　　休閑裝品牌納迪亞的都市沖鋒衣，天貓價格為259元。優(yōu)衣庫的很多商品都增加了速干、防風、保暖、防雨等功能。上述這些信息，說明了戶外品牌在擴大市場邊界，增加商務休閑系列。男裝、休閑裝品牌在增加功能性，向戶外品類市場擴展。未來的競爭狀況是復雜的，時常會出現(xiàn)意想不到的競爭者，默默的爭搶我們的份額。

　　迪卡儂是全品類的體育用品零售商，其中包括戶外系列。迪卡儂的戶外系列產品線完整，覆蓋了大多數(shù)戶外服裝和用品。并且迪卡儂的價格經濟，春秋沖鋒衣僅售349元，價格競爭力很強。體育用品零售商也在擴大市場邊界，覆蓋戶外用品行業(yè)。因此戶外服裝用品行業(yè)的企業(yè)需要考慮重新定義市場邊界。

　　2、選擇產業(yè)鏈位置

　　產業(yè)鏈由不同分工的企業(yè)組合構成，不同組合關系的產業(yè)鏈的效率不同，產業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)盈利能力也不相同。在競爭中，效率低的產業(yè)鏈會失敗解散，鏈中的企業(yè)也會受到不同程度的影響。顧客需要又便宜又好的商品，產業(yè)鏈的效率就體現(xiàn)在最終顧客購買的價格，以及產品滿足顧客需求的程度。

　　顧客的需求變化速度加快，需求更加多元化、更加復雜。經營環(huán)境要求產業(yè)鏈數(shù)據(jù)流通暢、協(xié)作高效，唯有這樣產業(yè)鏈才能夠更好的滿足顧客的需求。

　　通常來講，產業(yè)鏈中離消費者越近的企業(yè)，對產業(yè)鏈的控制力就越大，盈利能力就越強。因此戶外零售商是戶外產業(yè)鏈的主要控制者。當然成分品牌也可以通過直接影響消費者，獲得影響力，其他行業(yè)的經典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰(zhàn)略。戶外行業(yè)的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，獲得了行業(yè)影響力。

　　目前戶外行業(yè)，探路者通過代理商銷售，產業(yè)鏈的位置應該是品牌商，三夫是代理商。自有品牌專業(yè)零售商作為主導者的產業(yè)鏈，銷售鏈條最短。從成本角度，最有能力降低最終顧客購買價格。數(shù)據(jù)流通暢，協(xié)同效率最高，能夠快速響應顧客的需求。優(yōu)衣庫、Zara、迪卡儂都是自有品牌專業(yè)零售商。

　　行業(yè)各不相同，產業(yè)鏈的組織也可以創(chuàng)新。只要有利于產業(yè)鏈的效率提高，就是好的方式。探路者嘗試收購代理商，探索門店直營管理，但需要解決財務和人力資源規(guī)范化產生的成本。三夫在現(xiàn)有門店中銷售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業(yè)零售商的舉動。

　　總體銷售額、總體營業(yè)利潤年復合增長率為32%、23%，總體銷售額、總體營業(yè)利潤絕對值為140億元、40億元。單店銷售額、營業(yè)利潤年復合增長率為15%、7%，單店銷售額、營業(yè)利潤絕對值為509萬元、96萬元。戶外行業(yè)目前的狀況，與男裝行業(yè)2012年的狀況有相似之處。那時，男裝企業(yè)多采用品牌批發(fā)的產業(yè)鏈模式，代理商銷售，一年兩次訂貨會，這種由品牌批發(fā)商主導的產業(yè)鏈在成本、數(shù)據(jù)流、協(xié)同程度方面處于劣勢。而這時，自有品牌專業(yè)零售商海瀾之家，抓住了機會，用更多的款式、更低的價格來更好的滿足消費者的需求，從2012年到2016年間高速增長。

　　而期間，七匹狼等閩派男裝總體營收與利潤，以及單店盈利持續(xù)下滑。漲跌分化的一個關鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產業(yè)鏈組織方式，以及對最終顧客購買價格、數(shù)據(jù)流和協(xié)同效率的影響。

　　因此，戶外行業(yè)廠家需要深入研究自己企業(yè)所處的產業(yè)鏈構成，以及對最終顧客購買成本、協(xié)同效率和數(shù)據(jù)流的影響，積極調整產業(yè)鏈占據(jù)主動。

　　3、選擇戰(zhàn)略

　　當前，戶外行業(yè)市場容量增速放緩，市場供大于求，行業(yè)競爭加劇，消費者需求多變。在這個背景下，戶外零售企業(yè)逆勢生長，首先要更好的滿足消費者需求。消費者需求或者是同樣的產品更便宜，或者在商品、關系和品牌形象方面提供了不同與其他企業(yè)的價值，并且溢價合理。對于零售企業(yè)，提供給顧客的價值包括：商品服務、關系和形象，具體內容見下圖。

　　不同的顧客價值要素對應著不同的核心競爭力，同時任何企業(yè)的資源都是有限的。因此顧客價值很難全面兼顧，只能根據(jù)自身的資源稟賦選擇一部分顧客價值，發(fā)育相應的核心競爭力強化顧客價值，相對于競爭對手建立競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢或者是同樣的商品更便宜，或者是在商品服務、關系和形象方便提供更多的價值，收取合理的溢價。

　　基于顧客價值，以及邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略，零售企業(yè)的基本戰(zhàn)略選擇分為三種：①運營領先;②產品領先;③顧客關系領先。通常情況，企業(yè)會選擇一個戰(zhàn)略。企業(yè)也可以同時選擇1-2種戰(zhàn)略，或者針對不同的細分客群采用不同的戰(zhàn)略選擇，這樣的管理難度更大，對資源的要求更高。

　　運營領先戰(zhàn)略的企業(yè)在商品、價格和購買便利性三者的組合具有極大的優(yōu)勢，優(yōu)衣庫、迪卡儂是實施運營領先戰(zhàn)略的企業(yè)。產品領先戰(zhàn)略的企業(yè)，不斷推出創(chuàng)新產品，能夠首先上市新產品，產品的新鮮感很強，戶外行業(yè)的始祖鳥品牌是產品領先戰(zhàn)略，Zara是運營領先+產品領先戰(zhàn)略。

　　客戶關系領先戰(zhàn)略的企業(yè)在了解顧客的需求、為顧客提供服務方面非常有優(yōu)勢，探路者收購綠野、實施CRM，是在試圖建立顧客關系方面的優(yōu)勢。

　　因此，戶外零售企業(yè)需要根據(jù)自身的資源稟賦、競爭狀況，厘清優(yōu)化自己的戰(zhàn)略選擇，重新配置資源(資金、人、時間、信息、數(shù)據(jù))，強化相應的顧客價值，從而提升盈利。每個企業(yè)都有自己的建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇，但很多企業(yè)都不夠清晰。每個企業(yè)都制定過戰(zhàn)略，但很多企業(yè)都沒有戰(zhàn)略過程管理。戰(zhàn)略模糊和缺乏戰(zhàn)略管理，會導致不能協(xié)調有限的資源，投入核心競爭力發(fā)育中。

　　二、發(fā)育核心競爭力

　　戶外零售企業(yè)的盈利增長、顧客價值改善需要核心競爭力的支撐，發(fā)育核心競爭力需要以顧客需求為中心的數(shù)據(jù)化精準運營。以顧客需求為中心能夠確保方向正確，精準運營是效率提升的必要條件，數(shù)據(jù)化則是精準的基礎。

　　從理論層次，先產業(yè)戰(zhàn)略后發(fā)育核心競爭力。但在實踐中的做法，是在奔跑中調整姿態(tài)。通常是先發(fā)育核心競爭力、提高經營效率，在發(fā)育核心競爭力的同時，對戰(zhàn)略進行厘清、優(yōu)化和完善。

　　同時要注意的是，對未來的預測存在風險，企業(yè)變革需要資源，企業(yè)變革產生試錯成本，這些都需要當前的業(yè)務輸血，要求當前業(yè)務現(xiàn)金流充沛和盈利增長。

　　戶外行業(yè)的經營效率需要急需改善，單店盈利、存貨周轉天數(shù)與國際領先企業(yè)差距甚遠。國外領先先企業(yè)，無論是REI這樣的專業(yè)零售商，還是哥倫比亞這樣的自有品牌專業(yè)零售商，其存貨周轉天數(shù)基本都控制在3-4個月(90-120天)。但國內的戶外企業(yè)，存貨周轉天數(shù)基本都在9個月(270天)以上。國內戶外行業(yè)的品牌批發(fā)商，如果合并計算代理商的庫存，存貨周轉天數(shù)也會高于9個月(270天)。

　　單店銷售額更高，聚客能力更強，效率會更高。三夫是代理多個品牌的專業(yè)零售商，以大型獨立店為主，門店開設在一、二線城市，平均單店營業(yè)額在500多萬元。相比國外的戶外品牌REI、迪卡儂，國內的男裝、休閑裝品牌門店，單店銷售額需要提高。以男裝品牌海瀾之家為例，近4000家門店，平均單店銷售額500多萬元。

　　因此，無論之從戰(zhàn)略管理角度、競爭角度來看，戶外零售企業(yè)都需要發(fā)育核心競爭力，提高經營效率，方能生存與發(fā)展。

　　1、數(shù)據(jù)化

　　數(shù)據(jù)化是精準的基礎，只有數(shù)據(jù)才能精細化分析、精確比對，才能談到精準。而沒有精準，效率就無法提升。零售是現(xiàn)代服務業(yè)，零售本身不產生有形物質，零售只是在經營數(shù)據(jù)。零售行業(yè)獲取顧客需求數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)體現(xiàn)為不同門店、不同時間、不同款色碼的需求數(shù)量。

　　之后零售商根據(jù)數(shù)據(jù)制定商品企劃，下發(fā)數(shù)據(jù)指令，組織供應鏈生產。成品庫存，根據(jù)各店各款各色各碼的銷售、庫存數(shù)據(jù)，以及銷售預測，下發(fā)配貨指令。但很多零售企業(yè)存在的問題是數(shù)據(jù)化程度不夠，其表現(xiàn)為很多狀態(tài)信息沒有數(shù)據(jù)化，有數(shù)據(jù)的沒有形成指標體系提供給各層級各部門崗位。由于缺乏數(shù)據(jù)，商品部門、市場部門和運營管理部門無法遠程洞察門店現(xiàn)場的狀況，無法快速反應高效協(xié)同。

　　以單款商品的運營為例，商品專員需要做推動銷售、調配貨品、制定生產計劃等三件事，這些任務只有在數(shù)據(jù)化的基礎上進行規(guī)范作業(yè)才能完成。基于數(shù)據(jù)體系，商品部門員工才能夠遠程洞察現(xiàn)場，門店運營、商品運營、會員和市場部門才能夠無縫協(xié)作。

　　1)推動銷售。商品專員需要分析單款商品在各店的銷售數(shù)據(jù)、陳列數(shù)據(jù)，提煉該款暢銷門店的經驗，指導滯銷門店進行;

　　2)調配貨品。首先要獲得單款商品在所有門店的庫存量、短期銷售趨勢(7日庫銷比)、長期銷售狀況(售罄率)，根據(jù)數(shù)據(jù)進行商品調配決策。

　　3)生產計劃。根據(jù)季前制定的單款每周銷售計劃，計算預計售罄率，根據(jù)現(xiàn)場反饋確定生產補單計劃。

　　2、以顧客為中心

　　顧客是企業(yè)存在的根本，以顧客為中心需要建立會員體系，有了會員體系才能有顧客消費數(shù)據(jù)，才能對顧客行為進行深入分析，更好的滿足顧客需求。之后在會員數(shù)據(jù)基礎上發(fā)育顧客細分能力、顧客價值量化評估能力、顧客需求預測能力，才能實現(xiàn)精準市場、商品和渠道運營。

　　1)看著碗里的，吃著鍋里的——建立會員體系

　　人口紅利消失，消費不斷普及、競爭日益加劇。各企業(yè)都在努力鎖定消費者，培養(yǎng)忠誠度，將鍋里的消費者夾到自己的碗里。這就要求企業(yè)先看住老顧客，在爭奪新顧客。也就是看著碗里，吃著鍋里的。

　　會員體系就是碗，沒有這個碗就無法鎖定消費者。因為沒有會員消費數(shù)據(jù)，企業(yè)無法精確的知道誰在買?買什么?從哪個店買?何時買?

　　會員體系是零售企業(yè)的標配，根據(jù)經驗，1億零售額的企業(yè)大約10萬會員。如果新建會員體系，如果措施得當，一年就可以產生10萬會員/億元銷售額。無論您的企業(yè)想大發(fā)展，還是想擇機退出，都必須有會員體系。因為沒有會員體系、會員數(shù)據(jù)，您的企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展。有了會員體系、會員數(shù)據(jù)，企業(yè)被并購退出時就能溢價。

　　2)消費者畫像及應用

　　有了海量會員數(shù)據(jù)后，零售企業(yè)首先要進行顧客細分。天下沒有兩個同樣的樹葉。同樣，數(shù)百萬會員也各不相同，但運用數(shù)據(jù)開發(fā)產品、優(yōu)化渠道、精準促銷都需要對顧客進行分類來提高效率。同時，企業(yè)的資源有限，20%的顧客創(chuàng)造80%的業(yè)績，我們必須對準目標顧客火力全開。因此需要對顧客進行人口細分、購買需求細分、購買行為細分，根據(jù)細分結果給每個顧客貼上多種標簽。

　　根據(jù)標簽，從中形成一些有共同需求的消費者模型，進行精準商品、渠道和市場運營。以戶外行業(yè)為例，穿著戶外服裝的可以嘗試分為通勤騎行、年輕白領輕度戶外等，通勤騎行日常上下班騎電動車穿著，防水防風功能有一定的要求，價格中低，耐臟便于洗滌，有反光條。如果這樣的消費者數(shù)量比較多，就可以形成一個消費者模型，基于消費者企劃開發(fā)產品，基于各門店此類消費者的數(shù)量進行單店商品企劃、單店陳列、單店促銷方案。

　　3)顧客價值評估

　　數(shù)百萬會員有進有出、有新有老、有活躍有沉睡、有忠誠有認為合適才買、有消費多有消費少，會員對企業(yè)的價值各不相同。零售企業(yè)都希望會員來了不要走，只忠誠于自己，盡量多買。你能評估你才能管理，你能量化你才能得到。所以如果你希望顧客的價值增長，你就需要對顧客價值進行量化評估。

　　每個顧客的價值由最近一次消費(是否活躍)、消費頻率(是否忠誠)和消費金額(價值多少)三個指標根據(jù)算法計算而來，可以綜合體現(xiàn)顧客價值。有了顧客價值指標，就能夠對會員部門、各門店維護vip顧客的工作效果進行管理與考核，企業(yè)顧客價值增長方能落地。

　　4)消費者需求預測

　　老子說：多則惑、少則得。當下，消費著困惑于選擇太多，讓顧客更易選擇是更為重要的顧客價值。想做到這一點，就需要分析每個顧客過往的購買數(shù)據(jù)，預測其未來的購買最有可能發(fā)生在何時、何種商品、何種促銷方式。能做到這一點之后，企業(yè)可以更進一步的一對一主動推薦商品，定制促銷方案，提前滿足顧客的需求，不給競爭對手留下機會。

　　3、精準運營需要持續(xù)改善循環(huán)

　　精準是結果，沒有持續(xù)改善循環(huán)就沒有結果精準。邁克爾波特說：核心競爭力的改善是有很多微小的學習組成，存貨周轉天數(shù)海瀾之家316天、優(yōu)衣庫120天，差距說明了海瀾之家的精準程度需要改善。但對海瀾之家而言，加快存貨周轉關鍵在于采用什么方法、經歷什么過程可以逐漸達到優(yōu)衣庫的水平。這個方法就是基于目標的PDCA持續(xù)改善循環(huán)。

　　量化的目標體系是持續(xù)改善循環(huán)的方向指示，目標需要按照時間分解到日，目標需要按照層級分解到每款、每店、每人，將企業(yè)的整體盈利、市場壓力，無損的傳導至每個部門、每個人。

　　只有過程可以被跟蹤的流程，才能長期有效的執(zhí)行。因此PDCA流程需要固化到信息系統(tǒng)中，包括市場、商品和門店等不同部門，月周日不同的時間周期，以及不同的層級。

　　三、企業(yè)家突破路徑依賴

　　企業(yè)能否逆勢生長，企業(yè)家是關鍵因素之一。德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長。”

　　1、企業(yè)成功的關鍵在于企業(yè)家的自我突破

　　每個企業(yè)家都有成功的過去，這些成功經驗逐漸形成了企業(yè)家的習慣，習慣會逐漸被強化形成路徑依賴。如果周遭世界沒有變化，路徑依賴也不是問題。但是外部環(huán)境會變化，企業(yè)在不同的規(guī)模對管理者要求也不同。

　　根據(jù)哈佛大學教授拉瑞·葛雷納教授的企業(yè)成長模型，企業(yè)的成長和人的成長分為童年、青年、成年、老年一樣，也分為五個階段。在不同的階段，企業(yè)管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同。這五個階段包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段、合作階段，在一個階段向下一個階段演變的時候，需要克服必然存在的挑戰(zhàn)。其中最大挑戰(zhàn)之一就是企業(yè)家突破自我，一旦企業(yè)家突破了，就能夠帶領企業(yè)走向未來。

　　2、企業(yè)家自我突破的關鍵在于自我覺察

　　柳井正于1972年進入優(yōu)衣庫，從山口縣2間門店1名員工300萬元營業(yè)額起步，經過43年的發(fā)展，營業(yè)額1078億元、營業(yè)利潤105億元、門店2978家、員工41646名。

　　優(yōu)衣庫卓越的關鍵在于企業(yè)家的卓越，企業(yè)家是企業(yè)的核心動力，企業(yè)家也是企業(yè)的最大約束條件，企業(yè)家的高度就是企業(yè)的高度，每個企業(yè)家都有自己的局限性，這個局限終將成為企業(yè)發(fā)展的局限，卓越的企業(yè)家能夠不斷突破自我，優(yōu)衣庫從2間門店1名員工起步，發(fā)展期間優(yōu)衣庫每個階段在經營管理方面對柳井正的要求都有所不同，而柳井正都能夠不斷突破自我，這是其卓越之處。

　　當前大多數(shù)零售行業(yè)的企業(yè)家，第一次面臨宏觀經濟景氣周期的變化、第一次面臨消費者需求的劇烈變化。行業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)之一就是行業(yè)集中度提高，企業(yè)間的兼并重組。因此，最終只會有一部分企業(yè)家能夠完成自我突破，讓企業(yè)重歸盈利增長軌道，帶領企業(yè)走向未來。

　　企業(yè)家突破自我的前提條件是認識自我，柳井正的長處就在于能夠客觀準確的認識自己。柳井正在《九敗一勝》說中寫道“我覺得我的長處在于‘能對自我進行客觀分析、客觀評價’，以前，公司曾經對董事和部長級領導進行了全方位評價，將自己對自身能力的評價與周圍的人對你的評價進行比較，結果發(fā)現(xiàn)，在我身上兩者幾乎是相同。而其他人，比較下來，自我評價和他人評價之間存在一定的偏離度。我覺得在我的性格里，既沒有過度的自信，也沒有過度的自卑。如果說我和其他的經營者有什么不同，恐怕這個方面是比較突出的”。

　　美國管理協(xié)會調查了數(shù)百個成功企業(yè)家，了解成功管理者的能力素質，其中之一就是“自我認知能力”或者“自我意識”，而優(yōu)衣庫總裁柳井正的長處就是自我認知能力。這個關鍵能力幫助柳井正不斷突破自我，在自我突破的同時驅動優(yōu)衣庫不斷成長。

　　古語說“自知者明、知人者智”，先明后智、自知貴于知人，而自知即為認識自我，認識自我就是對自己那些已經內化入潛意識自動運行的各種假設規(guī)則、選擇偏好、情緒模式，能夠做到洞若觀火。簡單的比擬，就如同有一顆獨立凸顯的覺察之心在觀察自己的一言一行、起心動念，對自己的思維過程的每一個細節(jié)都明察秋毫。這顆覺察之心就是認識自己的工具，覺察之心所看到的就是對自身的認識。自我覺察在佛家的修行中也稱為覺性。

　　3、加強覺察之心的方法

　　覺察之心受很多因素的影響，身體健康狀態(tài)會影響覺察之心，年紀大了覺察之心也會減弱。生病了或者精神狀態(tài)不佳，覺察之心也會減弱。每個人的先天稟賦、后天成長環(huán)境各不相同，也會影響覺察之心。

　　企業(yè)家處于高強度的工作負荷，不斷處理各種問題和矛盾，承受的壓力也遠大于常人。這樣的生活工作狀態(tài)，對于提升覺察之心是極大的困難與挑戰(zhàn)。

　　戶外零售行業(yè)的上一波增長周期已經結束，戶外企業(yè)需要從產業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善、發(fā)育核心競爭力和企業(yè)家心力提升三個方面入手，抓住危險中的機會，爭搶更多的市場份額，實現(xiàn)逆勢增長。